Операционная мантра
Помимо мантры элегантности в работе/распожаризации/lean, в ходе тренировок по части собранности/работы мы также пробовали пройти по операционной мантре – чеклисту мышления об операциях компании[1]:
- Определи****ли целевой предмет работ**/выпуск** или объект, выпускаем****ый предприятием. Показать, как этот целевой предмет работ связан с вещью/целевой системой, в создании которой участвует предприятие, какой у него тип. Вычислить, сколько ещё объектов каких типов надо удерживать во внимании, чтобы целевой предмет работ оставался востребованным и полезным за пределами предприятия и чтобы можно было повышать его полезность (а вместе с ним – и денежный поток предприятия, оцениваемый метрикой скорость денежного прохода/Financial Throughput Rate).
- Попробовали рассчитать скорость выпуска/OperationalThroughputRate для предприятия за период времени. При необходимости рассчитать ожидаемое или возможное ускорение от предлагаемых оргизменений, рывок (ускорение ускорения) для сравнения разных вариантов оргреформ.
- Определи****ли путь объекта****через производственную линию (те путь через набор рабочих станций как контакт****ов/touchpoints) для целого предприятия. Получить принципиальную операционную схему предприятия, показывающую, как создаётся выпуск.
- Попробовали определить ваше место в создании выпуска/целевого предмета работ, выпускаемый вами объект, скорость вашего выпуска и причинно-следственное влияние на выпуск/целевой предмет работ предприятия. Нужно показать вклад вашей рабочей станции в создание целевого предмета работ/выпуска. Определить ваш объект, который требуется от вас (вашей команды, вашего подразделения), его состояния. Отмоделировать вашу производственную линию как набор рабочих станций, через которые проходит ваш объект/ваш целевой предмет работ, определить скорость выпуска/Operational Throughput этого объекта в конце линии, ваш вклад в ускорение выпуска этого объекта.
- Попробовали найти ограничение и причины, почему рабочая станция является ограничением. Ограничение часто находят там, где: а) вообще не выполняются работы по определённым методам (например, архитектурным), б) работы выполняются, но медленнее всего – либо потому что не хватает ресурсов (сотрудники ушли в отпуск и так далее), либо потому что выбранные методы не предполагают возможность быстро выполнить по ним работы. Операционный менеджер способен «добавить ресурсов», но остальные проблемы решаются исполнителями других ролей.
- Постарались подстроить работу под ограничение, где бы оно ни было. У рабочей станции-ограничения должна быть самая высокая (но не 100%-ная!) загрузка, остальные должны подстраиваться под неё. Также нужно рассчитать, целесообразно ли добавить ресурсы в ограничение, чтобы поднять мощность и выпуск ограничения. Это может потребовать от вас как ускорения в работе (если вы ограничение), так и замедления (если вы – рабочая станция, которая перегружает ограничение).
- Определили, находитесь ли вы на критической цепи при выполнении каких-то работ. Если да, то эти работы приоритетны, а у остальных – поздний или отложенный старт. Но остальные работы надо отслеживать, так как критический путь меняется, и ранее отложенные работы могут стать приоритетными.
Проверьте себя: оцените, насколько хорошо вы выполняете каждый пункт операционной мантры. Напишите пост в клубе МИ**М с итогами ваших рассуждений.