Проблемы и практики удержания внимания
Прикладных практик удержания внимания много. С некоторыми из них вы уже познакомились, когда перестраивали ваше расписание и налаживали работу в фокусе. Некоторые вы применяли и до начала стажировки: например, применяли практику Помодоро или удерживали коллективное внимание при помощи экзокортекса. Сейчас же обсудим общие принципы выбора и применения таких практик/методов.
Во-первых, чтобы удерживать внимание, требуется работа с экзокортекс****ом. Если вы не задействуете экзокортекс личный или рабочий в работах, то у вас (или вашей компании) большие проблемы. Во-первых, вы вообще не видите рабочую нагрузку агента: она скрыта и не видна. Во-вторых, без «проявления» реального количества досуга в экзокортексе очень часто сложно увидеть недостаток отдыха (особенно трудоголикам). Вы не можете увидеть, что реально происходит с интеллектуальной работой. Внимание не то что не удерживается – оно не наводится даже. В личных проектах вы «просто» замедлитесь до скорости улитки, будете годами выполнять то, что можно сделать в свободное время за месяцы или даже недели. В рабочих проектах цена отсутствия экзокортекса может быть куда выше: увольняется один или несколько людей, которые выступали в роли «корпоративной базы знаний» или «корпоративного экзокортекса» – и встаёт работа крупных организаций с общим числом сотрудников 5+ тыс человек. Хорошо если найдётся кто-то, кто понимает, как отмоделировать пропущенное – и то на это придётся потратить несколько месяцев (реальный кейс: 2 месяца моделирования, и это очень быстро!). А если не найдётся, то компания может нести потери куда дольше – вплоть до нескольких лет. Недопущение такого варианта экономит компании деньги. Если у вас (или вашей команды) есть проблемы с удержанием внимания, первый шаг – назвать экзокортекс, который поддерживает работу. Он вообще есть, или «всё в голове»?
Во-вторых, чтобы удерживать внимание, важно фокусироваться на методах работы, поддержанных экзокортексом. Вторая ошибка, которую делают: считают, что «всё дело в экзокортексе» и ищут лучшее приложение или гаджет. На самом деле важно не конкретное приложение, а способность агента (личности, команды, подразделения, компании) выполнить работу с использованием экзокортекса. Вы можете вести бюджетирование крупной организации с сотнями миллионов выручки и коллективом 1+ тыс человек в Excel табличках – и у вас всё будет получаться, если ваши сотрудники научены методу. А если не научены, то они и в новейший удобный экзокортекс с поддержкой ИИ занести ничего не смогут – или будут делать это крайне медленно. Если у вас (или вашей команды) есть проблемы с удержанием внимания, второй шаг – назвать метод(ы), которым работаете вы или ваша команда, указать, как экзокортекс помогает (или мешает) применять метод, и оценить степень владения методом (обучены ли вы или ваши сотрудники применять метод).
В-третьих, требуется адаптация методов работы под себя, выбор и конструирование методов, которые будут работать для вас/вашей команды/вашего подразделения/вашей организации или даже вашего сообщества. Иногда проблема не в том, что сотрудники не владеют методом, а в том, что он достаточно сложен для освоения и проще им не пользоваться. Например, в ИТ-разработке для оценки сложности задач применяется практика оценивания задач в сторипоинтах[1]. Идея оценки сложности вполне здравая, однако в реальности метод достаточно сложен, и его качественное применение требует длительного обучения, которое способен провести не каждый. В итоге часто практика «вырождается» и «сторипоинты»/story points становятся вместо оценок сложности оценками времени выполнения задачи (что прямо противоречит идее практики). Если метод/практика не даёт результат, то стоит проверить, нужен ли этот результат вообще (какова ожидаемая польза). Если нужен, то искать способ адаптировать метод под себя. Например, вместо оценки задач в сторипоинтах можно оценивать сложность выполнения метода (подробнее об этом в подразделе «Перестройка расписания»). Главное при конструировании или сборке метода под себя – выделить ключевые объекты и принципы проведения операций с ними, которые должны быть соблюдены в качественном методе. Например, что бы вы ни моделировали – нужно обязательно учитывать алгоритм онтологического моделирования. Какую бы работу вы ни планировали, стоит помнить о том, что задачи, над которыми вы будете работать, должны быть выстроены в очередь, должна быть оценка ресурсов и способности выполнить работу/capacity, должны выполняться базовые операции, которые описаны в этом руководстве. Если у вас (или вашей команды) есть проблемы с удержанием внимания, третий шаг – описать, есть ли польза от применяемых сейчас методов, нужно ли их применение вообще. Если применение более не требуется (например, вы закрываете проект и более не требуется организовывать встречи, общаться с клиентами), то убрать работы по методу из расписания. Если польза есть и результаты нужны, то оценить, какие есть проблемы с применением метода(ов), и как можно было бы метод поменять так, чтобы он был качественным (соответствовал первым принципам) и при этом давал результат.
В-четверых, качественное удержание внимания требует регулярного выделения времени на работу над теми задачами, на которых нужно удерживать внимание, «налёта часов»****, причем очень «сфокусированного». Наиболее успешно проходят стажировки МИМ стажеры, которые выделяют 8-10 часов в неделю на стажировку и дополнительно ищут возможности применить материал в жизни вне рамок заданий. Чудес не бывает: 80% результата приносит инвестирование времени в регулярную работу даже в спорте высших достижений, лишь 20% помогают достичь врождённые способности. Имеет смысл фокусироваться на том, что даёт 80% результата.
Чтобы удерживать внимание регулярно, рекомендуется увеличивать частоту работы над тем, что выделено как важное, применять многоповторность**/deliberatepractice**[2]. Обычно частоты работы над важным не хватает. Если ваши результаты или результаты вашей команды вам не нравятся, хотя с пользой и методом проблем нет, вы можете банально делать недостаточно «подходов к снаряду», недостаточное количество работ выполнять. Очень часто это причина проблем с отсутствием результатов, например, в маркетинге[3] или организации работ. Вы сделали еще недостаточно попыток – но сразу ожидаете сверх-оптимистичных результатов. Нужно не только найти способ/метод выполнения работ, но и способ втиснуть в ваше расписание количество попыток. Какое именно – можно оценить на основе данных от других агентов. Например, если вы выделяете меньше 8 часов в неделю на изучение и применение материала из руководств МИМ, то у вас почти наверняка будут проблемы. Пилотам гражданской авиации нужно 4 000 часов налёта – а чтобы пересесть в кресло командира, ещё больше. Попробуйте найти оценки «скорости до результата» в вашей предметной области, а ещё – замерить скорость, с которой вы получили первые результаты. Сколько времени прошло с момента, когда вы начали выполнять работы (дата старта)? Сколько работ выполнено? Сколько рабочих продуктов получено? Если у вас (или вашей команды) есть проблемы с удержанием внимания, четвертый шаг – ответить на эти вопросы, поискать оценки (когда рационально ожидать результат) и увеличить частоту выполнения работ.
Подумайте, сколько «подходов к снаряду» или сколько часов вам нужно на отработку какой-то практики или обучение какой-то роли. Можно опросить знакомых и коллег. Напишите пост с результатами в клуб МИМ*.*
В-пятых, требуется рационально удержать себя и команду от слива. Для этого надо познакомиться с механизмом, как слив происходит. Агенты постоянно вычисляют, принесёт ли им какую-то пользу продолжение работы над старым проектом или нет, причём в большинстве случаев это происходит интуитивно: работает мышление S1 на базе первой сигнальной системы. Интуитивных оценок вполне достаточно в краткосрочном периоде, они неплохо работают: мы в целом легко оцениваем и обосновываем пользу от выполнения работ (хотя и склонны руководствоваться не тем, что на самом деле важно, а тем, что удобнее – в силу причин, описанных в разделе 3 «Концентрироваться на важном»). Но настоящие проблемы начинаются, когда надо удерживать внимание на более-менее долгосрочных периодах: для личности это могут быть месяцы-годы (масштаб постановки привычки, что занимает месяцы, масштабы самореализации и образа жизни), для компании – тоже месяцы-годы (если компания небольшая и очень быстро меняется) или даже пяти-дестилетия (крупные компании и/или давно существующие компании, часто семейные). Здесь почти всегда наблюдается слив: 90-95% людей сливаются практически гарантированно. Это происходит потому, что вдолгую обнаруживается эффект мёртвой зоны в обучении/научении новому/выполнении сложных длинных проектов в модели Хенси-Бланшарда[4]: сначала мотивация достаточно высока («осторожный оптимизм»), после первых результатов она взмывает вверх, а затем начинается мёртвая зона: первые результаты («низко висящие плоды», которые легко сорвать) получены, чтобы улучшаться дальше, требуется налаживать рутинную регулярную работу по улучшению. Это характерно как для людей, так и для организаций: сначала создаётся минимальный продукт/MVP (часто на сверхусилиях, высокой мотивации) и проверяется сходимость бизнес-модели. Когда сходящаяся бизнес-модель найдена, можно строить прибыльный бизнес (или иначе – пройдена стадия Product-Market Fit), наступает время менять методы работы. То, что работало раньше, перестаёт работать. Хаотичные усилия по тестированию гипотез всех подряд нужно менять на упорядочивание работы команды и улучшение продукта для выбранной аудитории (а не для всех подряд, как раньше). Мотивация тут сдувается, работа рутинизируется, и часть основателей, которые хорошо запускают новые стартапы, отваливается. Вместе с ними может «отвалиться» и бизнес.
«Мёртвая зона» соответствует «яме отчаяния»/«яме страданий» в модели Даннинга-Крюгера:
Обойти «мёртвую зону» невозможно, в том или ином виде она всё равно проявится. И когда агент находится в ней, то ему кажется рациональным бросить это дело и пойти делать что-то ещё. Но в том и проблема, что часто это решение лишь кажется рациональным: принято оно не потому, что расчёты показывают бесперспективность занятия (на рынке мало возможностей получить хорошую долю, вы вряд ли будете выполнять такую работу в будущем и так далее), а потому что на решения агента влияет его низкая мотивация (её нахождение в «мёртвой зоне»). И вот уже расчёты искажаются таким образом, чтобы обосновать принятое где-то внутри под влиянием эмоций решение. В результате мы бросаем выгодный проект и начинаем новый – только чтобы обнаружить там ту же самую мёртвую зону[5]. Время потрачено, результатов нет, зато жить весело: постоянно переключаемся между новыми проектами и делами.
Что же делать в данном случае? Во-первых, знать самому(ой) о мёртвой зоне – и если вам нужно обучать людей (а занимающим должность руководителя роль обучающего приходится исполнять периодически), то рассказывать об этом команде. Во-вторых, предусмотреть критерии оценки пользы от работы по методу, не опирающиеся на эмоции – причём первую версию критериев желательно сделать ещё до того, как вы вовлеклись в длинный проект. В-третьих, удерживать внимание на оценке проводимых работ по критериям. В-четвёртых, постоянно удерживать внимание на улучшении результатов и на том, чему научились – это поможет поддержать мотивацию. В-пятых, воспринимать желание бросить, если оно чисто эмоциональное, как повод увеличить частоту выполнения работ: относитесь к себе и/или команде как тренер, который готовит команду к важному матчу. Если у вас (или вашей команды) есть проблемы с удержанием внимания, пятый шаг – оценить, не находитесь ли вы в мёртвой зоне, и выполнить предложенные выше действия. Если вы просто будете сливаться чуть реже, чем другие (не в 9/10 случаев, а в 7 или 6 из 10), то вы уже действуете куда собраннее, чем абсолютное большинство окружающих.
В-шестых, удержать внимание вообще и справиться с мёртвой зоной в частности помогут напоминания, о которых мы говорили в прошлом подразделе. Если у вас (или вашей команды) есть проблемы с удержанием внимания, шестой шаг – оценить, не маловато ли у вас напоминаний о новых работах или работах по новому методу. Напоминаний обычно нужно больше, чем вы думаете. В этом руководстве и других мы стараемся повторять самое важное по 5, а то и 7-9 раз. Некоторые единомышленники сначала жалуются, а потом понимают, для чего это нужно: когда на пятый раз в голове «зажигается огонёк» – появляется осознание, что всё, что тут написано, применимо к ним в полной мере, и что учебник надо читать не как художественную литературу «про кого-то другого», а буквально как инструкцию к действию: читаем и делаем буквально как написано. Написано, что должны договариваться о терминах? Договариваемся о них при запуске нового проекта. Есть такие объекты, как «очередь задач» и «очередь проектов»? Ок, они должны появиться и у нас! Точно так же вам, чтобы обеспечить понимание (а заодно и выполнение работ), нужно спроектировать эти напоминания: для себя и окружающих. Сколько напоминаний о важном есть сейчас?
В-седьмых, удержать внимание поможет и формирование среды. Методы/практики формирования среды особенно помогают удерживать внимание вдолгую: если на выполнение отдельно взятой задачи ещё можно собраться разово или даже пару раз, то вот на постоянную работу (например, спортивную (беговую, по плаванию), образовательную (обучение) и прочую инвестиционную и не только каждый раз собираться с духом получается плохо. Нужно, чтобы среда была спроектирована так, чтобы поддерживать выполнение нужных методов. Например, если вы решаете ходить на спортивные тренировки, меняйте маршрут работа-дом так, чтобы проезжать мимо вашего зала, готовьте форму с вечера, чтобы утром лишь подхватить сумку. Если надо сфокусированно поработать, буквально уберите из поля вашего внимания лишние объекты: ненужные сейчас бумаги, вкладки браузера, программы, телефон – то есть всё то, что может вас отвлечь и помешать выполнению работы по методу. Подумайте над тем, чтобы создать вокруг себя подходящую социальную среду: влиться в некоторое сообщество, которое поддерживает ваши новые методы, и/или создать такую среду самому на работе: это повышает ваши шансы на удержание внимания. Коллективно его удерживать легче. Если у вас (или вашей команды) есть проблемы с удержанием внимания, седьмой шаг – оценить, что у вас со средой (в том числе социальной). Можно, например, прикинуть, кого можно включить в «группу поддержки» или «группу влияния»: кто готов будет действовать так же, как вы, чтобы провести оргизменения? Кто примет это легче всего?
В-восьмых, удержать внимание поможет создание конвейера по реализации проектов/выполнению работ. Для этого придётся применять и практики стратегирования (простой способ «для себя» можно изучить в руководстве «Практики саморазвития», продвинутый для команды и себя – в руководстве «Системный менеджмент»), чтобы определиться, чем вы вообще будете в ближайшие месяцы-годы заниматься (и постоянно переопределять приоритеты). А затем надо будет наладить конвейер по выполнению проектов и задач по задуманному. Параметры конвейера будут зависеть от стратегического выбора. Допустим, вы организация, которая проектирует ЗД модели мостов, которые затем используются для строительства мостов. Итоговой целью/целевой системой является «мост в эксплуатации», нашей системой или выпуском предприятия, те вещью, покидающей границу предприятия – «3Д модель моста» (в штуках). Мы должны определиться, каким будет наш конвейер по выпуску 3Д моделей мостов – а это зависит от того, проектированием какого класса мостов мы будем заниматься: проектированием типовых мостов или уникальных. Если типовых, то это означает, что наш конвейер должен работать на высокой скорости (достаточно небольших адаптаций шаблонной модели/прототипа под новые ситуации), квалификация инженеров может быть чуть ниже (не требуется исключительных знаний), и так далее. Но если мы выберем проектировать уникальные мосты, то скорость выпуска будет неизбежно ниже, чем у тех, кто занимается типовыми: это компромисс/размен/trade-off или плата за выбор – мы обмениваем возможность зарабатывать больше с одной 3Д модели на замедление разработки такой модели. Такой организации также потребуются более квалифицированные инженеры-проектировщики и, вероятно, 3Д-моделлеры тоже.
То же самое касается личного конвейера. Если у вас нет планов (хотя бы попытаться) стать реформатором по шкале МИМ, то есть, изменить организацию целиком и начать менять сообщество, то ваш личный конвейер реализации проектов может быть попроще, в его создании и управлении им можно допустить больше ошибок, которые не будут иметь особых последствий. Но если у вас большие планы и/или амбиции, нарушение первых принципов, описанных в руководстве, будет для вас более дорогостоящим. Вам нужно уже сейчас больше внимания уделять разгребанию дел и обучению, досугу; доделывать всё, что описано в руководстве, даже после его завершения, и постоянно думать о том, что делать дальше. Чуть подробнее об этом в следующем подразделе «Перестройка расписания».