Зачем нужна деконцентрация
Чтобы сконцентрироваться на работе над важным, это важное надо сначала найти. Вы уже делали это, выполняя задания раздела «Концентрироваться на важном». Однако вы могли ошибиться в выборе в силу разных причин.
Во-первых, вы могли выбрать важное, ориентируясь на ваши интуитивные представления о том, что нужно и что не нужно делать, чтобы достичь желаемого результата. При формировании интуитивных представлений ваше внимание наводится автоматически/ассоциативно, при помощи внимания S1. Внимание S1 приоритизирует выделение объектов, которые:
- Часто встречаются, привычны и знакомы (мозгу легко их выделить);
- Ассоциируются с объектами, которые видели до этого;
- Соответствуют фону, ожидаемые;
- Представляют собой какое-то изменение, новую информацию (новые вводные);
- Имеют приоритет с точки зрения биологии (угрожающие, сексуальные стимулы);
- Связаны с нами;
- Относятся к незавершенным делам (там, где не поставлена точка);
- Связаны с какой-то тайной.
То есть, вы выделите объекты из фона не потому, что они важны, потому что они, например, часто встречаются. Если вы привыкли играть роль инженера и описывать мир как инженер, выделяя в первую очередь метод, то камеры вашего внимания могут регулярно терять объект «работа» – пока не выработается привычка. Зато объекты типа «метод» вы можете легко выделять, наблюдая за работами исполнителей, применяющих незнакомые вам методы, например, методы резьбы по дереву. Или выделите объекты, потому что они связаны с вами: например, закупщик не приобретет новое оборудование, хотя оно могло помочь увеличить выпуск/проход, потому что боится брать на себя ответственность за решение о покупке оборудования и не хочет рисковать увольнением, если окажется не прав[1].
При этом важные объекты могут оказаться потеряны. Менеджеры не выделяют объект «метод» и получают проблемы со сроками выполнения работ в проекте. В компании не хватает исполнителей некоторых менеджерских ролей, например, роли оргпроектировщика или орг-архитектора, но это не замечается, проблема так не формулируется. Просто команда никак не может ускорить выпуск/проход, а причин вроде бы и нет. Или сотрудники на топовых должностях не умеют моделировать, плохо договариваются друг с другом, в результате выполняют работы не теми методами, получают не те результаты и тратят ресурсы зря.
Чтобы найти важное, надо деконцентрироваться. Деконцентрация – действие, обратное концентрации: вместо того, чтобы выделить вниманием ограниченный набор объектов, приблизить «картинку» камерами внимания и сфокусироваться на них, вы наводите внимание на фон, «отдаляете картинку»/zoom out и ищете аномалии. Например, вы смотрите на дашборд метрик и ищете внезапные приросты или падения метрик. Если вы проводите встречу типа 1-1 с сотрудником как лидер, вы не только обсуждаете запланированное заранее и выведенное во внимание, но и ищете возможные проблемы: например, обращаете внимание на стиль/метод общения, то есть на то, как человек говорит. Где он делает паузы? При разговоре о чем у него на лице появляется сомнение? Хороший лидер старается не пропускать сигналы от сотрудников. Также деконцентрация нужна при выполнении методов/практик разбирательств с чувствами, например, практики Focusing: нужно деконцентрироваться, распределить внимание по телу и искать зажимы, которые могут говорить о проблемах.
При деконцентрации важно охватить вниманием не только известные объекты, но и места, где известные агенту объекты пропадают. Например, вы можете отмоделировать потоки работ на выбранной производственной линии и отметить, что изменение прикладных методов работы разработчиков не привело к ускорению выпуска, хотя ограничением (самым медленной частью производственной линии) по-прежнему остаются разработчики. Значит, дело не в прикладных методах работы. Надо проверять другие гипотезы:
- Проверить нагрузку/ количество работ, которое распределяется на рабочую станцию разработчиков. Возможно, работ слишком много, и надо добавить разработчиков или новую команду разработчиков;
- Обратить внимание на то, с чем именно проблемы у разработчиков. Описать проблему на том языке, на котором можете, поискать способы описания/viewpoints вашей проблемы. Может оказаться, что проблема в неясной референции и отсутствии ясных, четких договоренностей из-за неумения формулировать идеи и моделировать. Тогда надо обучать разработчиков моделированию (а лучше сразу рациональной работе – можно прямо по материалам руководства или прислать на стажировку в МИМ, если вам это выгоднее, чем учить самому).
Обратите внимание: предлагается при помощи деконцентрации найти «слепое пятно» и максимально сузить границы этого пятна. Затем попробовать описать, что происходит, те составить описание происходящего в реальности. А после – поискать язык и способы описания такого в источниках информации, то есть, навести внимание понятийно.
Камеры внимания мы можем наводить ассоциативно, а можем – понятийно. Если мы наводим камеры ассоциативно, то мы выделяем привычные объекты, с которыми уже сталкивались, и описываем их привычным языком, опираясь на ассоциации. Например, говорим о внимании и сознании привычным языком поп-психологии. Ассоциативное наведение внимания позволяет начать что-то делать, но к успешному достижению результата приводит нечасто: выделенные ассоциативно объекты могут оказаться не самыми важными для выполнения работ по методу, важные объекты могут быть скрыты от того, у кого нет знаний предметной области. Например, бизнесмен копирует бизнес-модель конкурента, начинает развивать бизнес. Однако потом перестает расти, или при воплощении бизнес-модели в реальной жизни начинаются проблемы. Далее ассоциативное наведение внимания вам не поможет.
Кроме того, ассоциативное наведение внимания в коммуникации приводит к тому, что люди не слушают сказанное (альтернативно: не вчитываются в текст), а реагируют на «ключевые слова», причем придают им свой смысл/значение/идею[2]. Мы регулярно реагируем не на «сказанное» или «прочитанное», а на наши толкования/интерпретации сказанного и прочитанного, как раз из-за быстрого ассоциативного внимания S1. Например, даже в тексте, где нет ничего эзотерического, упоминание слова «сознание» может привлечь эзотериков и увести обсуждение современных теорий внимания и сознания не туда. Это стало второй из причин, по которой понятие «сознание» было исключено из руководства «Рациональная работа». (Первая причина – оказалось, что главное – это внимание, а без разговора о сознании вполне можно обойтись).
Справиться с проблемами, возникающими при использовании ассоциативного внимания S1, позволяет понятийное внимание S2. Начинается работа внимания S2 с того, что вы начинаете (принудительно) наводить внимание на типы и языки обсуждения. Например, начинаете задавать себе вопросы: что именно мы обсуждали с коллегами на встрече – метод или работу? Мы обсуждали как менеджеры или как инженеры (на языке менеджеров или инженеров)? Какой прикладной онтологией мы пользовались: специализированной для нашего предприятия или какой-то бытовой (иными словами, как толковать значения употребляемых нами слов)? Более того, после первого понятийного наведения внимания вы стараетесь удержать внимание на типах и языках обсуждения: самостоятельно и при помощи экзокортекса.
Понятийное внимание позволяет рационально выбрать и/или сменить язык обсуждения на нужный, получить полезные нормативные описания (мета-У-модели). Выбранный язык влияет на то, как вы выделяете вниманием любые объекты – хоть ментальные, хоть физические. Если в менеджерском языке принято говорить о проходе/выпуске, то вы должны найти и определить, что выпускаете, а затем подсчитать количество выпускаемого. Мета-У-модель, в которой перечислены менеджерские методы и роли, которые должны исполняться на предприятии[3], буквально заставляет вас посмотреть на физическую реальность (ваше реальное предприятие) и найти там создателей, исполняющих описанные роли и применяющих описанные методы – или обнаружить дыру, несоответствие: в модели написано, что орг-архитектор должен принимать архитектурные решения, а де-факто никто этого не делает. Вы нашли несоответствие, теперь надо выдвинуть гипотезу, что проблемы с невыполнением нужного метода приносят компании убытки. Навели внимание на предприятие понятийно – обнаружили, что методы не выполняются – выдвинули гипотезу – проверили гипотезу, попробовав что-то поменять (например, договориться об исполнении роли орг-архитектора одним человеком или несколькими людьми).
Проблемы часто бывают не там, где их ищут: нужные объекты не видны, агент не может выделить их вниманием. В этих случаях изучение литературы, в которой дают новые способы выделять важное и давать выделенным объектам новые имена (с новым содержанием!) помогают решить проблему. Например, из перечисленных ранее менеджерских ролей роль орг-архитектора часто одна из толком не исполняющимися никем – и одновременно одна из самых трудных для поиска (ведь о ней неизвестно!). Изучение учебника позволяет вам навести внимание на необходимость в явном виде принимать решения по организационной архитектуре.
Моделирование потоков работ предприятия позволяет найти ограничение (самое медленное оргзвено/производственную линию/рабочую станцию), которое часто оказывается не там, где ожидали. Модельер юридической компании, которая помогает физлицам пройти через процедуру банкротства (то есть, утилизирует обязательства в сделке:: вещь между физлицом и банком), отмоделировал потоки работ и подсчитал, что самой медленной (после суда, на который он пока воздействовать не может[4]) рабочей станцией в кейсе банкротства выступает не какая-то станция внутри организации, а арбитражный управляющий, с которым сотрудничает компания. Он не входит в структуру компании, однако способ назначения сотрудников управляющего на работы влияет на скорость выпуска/прохода организации. Помощники арбитражного управляющего часто получают задания поработать то над одним, то над другим кейсом и вынуждены часто переключаться, из-за чего допускают ошибки в описаниях, в результате кейс затягивается на полгода. Юридическая компания предложила управляющему выделить сотрудника, который будет работать только над кейсами её клиентов и будет полностью погружен в контекст дел. В результате скорость прохода/выпуска удалось увеличить в 1,5 раза.
Итак, ассоциативное наведение внимания позволяет начать искать важное, а понятийное – найти его. Далее рассмотрим, какие способы поиска важного мы можем выделить.
The Jolt Effect – Matthew Dixon, Ted McKenna ↩︎
На эту тему даже есть интересное стихотворение ↩︎
С ней вы столкнулись в разделе «Удержать внимание на работе по моделям», столкнетесь также в руководстве «Системный менеджмент» ↩︎
Реформаторы могут задуматься о том, чтобы помочь реформировать работу судов. Например, выступить с инициативой автоматизировать часть судебных процессов: по типовым вопросам решения может выносить ИИ, опираясь на законодательство страны и имеющуюся судебную практику. Такую автоматизацию сейчас проводят в Китае. ↩︎