Делегирование как передача метода
Чтобы высвободить время на полезную работу, в том числе на работу новыми методами, взятыми из руководства, вам придётся отказаться от части работ, которые вы выполняли ранее. Категории/классы/типы работ, от которых придётся избавляться:
- Работы, которые вы выполняли, хотя они не нужны. Например, часто сюда относятся работы по пролистыванию ленты новостей (вместо качественного досуга, например, спорта), работы по проектам, которые сейчас не актуальны (лучше отложить дату старта / заморозить проект, чем отвлекаться на него);
- Нужные работы, которые должны выполнять не вы. Работа может быть нужной, но выполнять её теперь должны не вы, а ваш сотрудник или коллеги из вашего смежного подразделения. В таком случае работа будет кем-то выполняться (в отличие от предыдущего случая, в котором предлагалось отказаться от выполнения работ вообще), просто сменится исполнитель. В таком случае как раз понадобится делегирование.
Делегирование определяют по-разному. Одни считают, что делегирование – это перепоручение сотруднику части работы, ранее выполнявшимся руководителем (или другим сотрудником). Другие говорят, что делегирование – это предоставление сотруднику полной свободы действий для обеспечения результата. Александр Фридман, автор книги «Делегирование: результат руками сотрудников» предлагает следующее определение: делегирование – это отправка управленческого импульса в подчинённую структуру[1]. Мы будем считать, что делегирование – это передача заданий/задач/tasks от одного создателя/агента/constructor другому для выполнения (разового или регулярного). На делегирование как на поведение агента при этом мы можем посмотреть с разных точек зрения/viewpoints:
- Делегирование как метод, предполагающий передачу другому агенту метода выполнения задачи/task (с предварительной подготовкой к такой передаче);
- Делегирование как работа, предполагающая непосредственную передачу задачи/task и инструктирование сотрудника так, чтобы он получил нужный результат/рабочий продукт.
О делегировании чаще всего думают как о работе по передаче части своей работы другим. Например, вы изучаете список задач, которые нужно будет закончить, и понимаете, что задачу по разработке дерева метрик для оценки успешности продукта можно делегировать. Вы вызываете сотрудника, передаёте ему описание задачи, переназначаете ответственного за задачу в вашем корпоративном планировщике/трекере задач, говорите напутственные слова и отправляете выполнять работу по завершению задачи. Вы выполнили работу по передаче задачи другому создателю. Вроде всё хорошо? Не совсем: вы забыли передать метод выполнения задачи.
О делегировании как передаче метода часто не задумываются. В сотрудника (или команду) бросают задачу и считают, что дальше они должны сами «как-то справиться». Например, если времени мало, то «включить режим форсажа»[2] (причём без оплаты за переработки). Результатом такого «делегирования» обычно является:
- Низкое качество получаемых рабочих продуктов и как следствие – переделки/rework: нужный результат не получается с первого или даже третьего раза, приходится бесконечно переделывать;
- Конфликты: делегирующий создатель считает, что он всё объяснил предельно ясно (нет), а получающий задание/поручение/задачу/task создатель считает, что понял, как надо выполнять (нет). Сверка понимания не происходит до момента получения рабочего продукта, как следствие, имеем потерянные ресурсы на выполнение ненужной работы и взаимные обвинения;
- Растягивание сроков проектов, превышение выделенного бюджета: для получения нужного результата нужно заново выделить ресурсы для выполнения работ и надеяться, что на этот раз они будут выполнены как надо.
Чтобы избежать этих последствий, нужно будет рассмотреть делегирование как метод передачи метода выполнения задачи. Для этого потребуется провести предварительную подготовку:
- Выбрать **задачу(и)****/задания/поручения/**tasks, выполнение которых будет делегировано. У вас есть целый список задач, которые вы должны делать. Из них надо выбрать те, которые вообще подлежат делегированию. Например, создатель инвестфонда на ранней стадии существования фонда может делегировать задачи по оценке стартапа/due diligence, а принятие решений о включении инвестиции в стартап в инвестиционный портфель фонда делегировать не может;
- Описать и/или согласовать метод выполнения задачи. Описание метода составляет либо тот, кто делегирует, либо тот, кто получает задачу, но оно в том или ином виде должно присутствовать, например, в формате инструкции или тезисов. Без этого работа с 70-90% вероятностью будет выполнена не тем методом, который нужен, и придется переделывать;
- Выбрать создателя (сотрудника или команду), которому будет делегирована задача. При выборе нужно будет оценить квалификацию создателя (владеет ли он мастерством, необходимым для правильного применения метода, например, умеет ли он сверлить зубы), а также его загрузку/способность выполнить работу/operationalcapacity. Создатель должен не только смочь применить метод (просверлить зубы, составить отчет, провести исследование и так далее), ему потребуется время для выполнения работы. Задача, которую вы хотите делегировать, не единственная для сотрудника, ему нужно выполнять и другие. Какое место займет делегированная задача в его очереди задач? Когда он сможет приступить к выполнению? Работы по каким задачам надо подвинуть, чтобы работа по вашей задаче была завершена? У сотрудника есть ресурс времени на выполнение задач, он использует этот ресурс, чтобы выполнить работу по задачам и получить на выходе какое-то количество рабочих продуктов (выпуск сотрудника). Количество задач, которые он завершить в течение дня/недели/месяца с использованием доступного ресурса времени (и получением рабочих продуктов на выходе) – это и есть его способность выполнить работу/operational capacity. Поэтому нужно оценить, сколько времени займет выполнение данной задачи, как это уменьшит доступный ресурс времени, сколько рабочих продуктов всего может быть получено создателем, выполнение каких задач/получение каких рабочих продуктов будет отложено.
- Оценить необходимые ресурсы. Частично вы сделаете это при проработке предыдущих пунктов: вам придётся оценивать доступный ресурс времени сотрудника. Теперь придётся позаботиться о других ресурсах, например, полномочиях сотрудника по принятию решений. Какие решения он может принять самостоятельно? Например, если сотрудник работает над стратегией продукта, какие из описанных им действий он сможет совершить без получения одобрения начальства? Также могут потребоваться другие ресурсы, например, закупка дополнительных ЧПУ станков, материалов для стройки, предоставление доступов в программы. Обо всём этом надо подумать при подготовке к делегированию.
- Описать метод передачи и контроля выполнения задачи. До этого вы описывали метод выполнения делегируемой задачи, теперь надо описать метод передачи и контроля выполнения задачи, то есть, выбрать:
- кто будет описывать метод выполнения задачи (вы сами составите инструкцию или вы объясните устно, а сотрудник пришлёт вам составленное описание на согласование);
- сколько встреч вам может понадобиться для качественного делегирования (одна встреча для обсуждения метода выполнения задачи и работ по выполнению задачи, или три, или десять);
- продумать точки контроля при выполнении задачи. Если делегируемая задача будет выполняться постоянно, то нужно будет ещё определить, когда вы сможете практически полностью перестать контролировать её выполнение (т.е. когда задача будет выполняться автоматически с нужным результатом). Контроль нужно ослаблять постепенно, а не снимать его разом после того, как в первый раз получили нужный результат.
Иными словами, создатель-делегатор (то есть тот, кто делегирует) должен выполнить действия со следующими объектами внимания:
- Действия с объектом внимания «задача»
- Действия с объектом внимания «метод выполнения задачи»
- Действия с объектом внимания «сотрудник/создатель/доступный исполнитель»
- Действия с объектом внимания «ресурсы»
- Действия с объектом внимания «метод передачи и контроля»
Создателю-делегатору не обязательно выполнять эти действия полностью самостоятельно. Он может выбрать задачи для делегирования и создателя/сотрудника, которому будет делегировать задачи – а всё остальное определить совместно с тем, кто получит задания. Все действия с перечисленными выше объектами, которые делегатор и тот, кому делегируют, опишут, надо будет выполнять, то есть, придётся выполнить работы по соответствующим методам: описать метод (и получить рабочий продукт «описание»), провести встречу для делегирования задачи и встречи с контролем результата, и так далее. Более того, после того, как задача успешно делегирована, придётся еще и оценить, не повлияло ли это на рыночную стоимость сотрудника и не нужно ли поднимать ему зарплату. Более подробное описание делегирования вы можете найти в книге Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»[3].
С делегированием придётся иметь дело всем. Если вы основатель компании, то у вас наверняка есть что делегировать – например, подписание документов (кроме самых важных). Если вы директор по развитию, то вам надо убедиться, что загрузка ваших подчинёных оптимальна – и если нет, проверить, умеют ли они делегировать, и обучить их делегированию при необходимости. Если вы по должности[4] менеджер среднего звена, то у вас почти наверняка есть что делегировать, поэтому вам рекомендуется пересмотреть список ваших задач. Если вы линейный сотрудник, то делегировать задачи будут вам – и для успешного делегирования вы тоже должны позаботиться о выполнении действий с объектами внимания/предметами метода, перечисленными выше.
При делегировании крайне важно иметь очередь задач в вашем экзокортексе. Что это такое и как с ним работать, читайте в следующем подразделе.
https://www.litres.ru/book/aleksandr-fridman/delegirovanie-rezultat-rukami-sotrudnikov-tehnologiya-re-63443757/ ↩︎
https://tenchat.ru/media/1455022-vklyuchay-rezhim-forsazha ↩︎
Проходящие стажировку с наставником могут найти ссылку на скачивание книги в дополнительных материалах к стажировке, остальные могут скачать на Литрес: https://www.litres.ru/book/aleksandr-fridman/delegirovanie-rezultat-rukami-sotrudnikov-tehnologiya-re-63443757/ ↩︎
До этого перечислялись роли, здесь обращаем внимание на должность. Разницу между ролью и должностью вы сможете понять при изучении следующих разделов, пока достаточно запомнить, что она есть. ↩︎