Подготовка к составлению модели: ситуация моделирования

Теперь, когда основной материал по моделированию более-менее усвоен, можно попробовать составить прикладную онтологию для моделирования потоков работ на предприятии. В данном разделе покажем пример, как это можно делать для вашей компании.

Как вы знаете после изучения разделов «Построение онтологического описания» и «Проводить предварительную подготовку», вы должны подготовиться к составлению модели, то есть, провести работы по описанию метода моделирования. Напомним алгоритм, по которому описывается метод моделирования:

1. Опишите ситуацию моделирования: что и зачем моделировать.
2. Определите предметные роли для всех ситуационных ролей (кто заказчики и адресаты описания, автор – это вы). Определите их интересы.
3. Определите основные объекты описания. По ним определите уровень абстракции требуемого описания (индивиды, узкие классы, широкие классы).
4. Определите вид описания: будет ли оно использовано только для чтения или это шаблон (форма) для заполнения.
5. Выберите модальность описания, определите формат (форматы) и язык описания, выберите инструментарий – моделер или несколько моделеров для разных частей описания.
6. Узнайте, как называются такие описания в выбранной предметной области.
7. Дайте описанию название,
8. Определите детальность описания, зафиксируйте число уровней детализации и определите объекты для всех нужных уровней.
9. Выберите или разработайте мета-С онтологию в объёме необходимых для описания объектов классификаторов и справочников.
10. Определите, как вы будете именовать объекты.
11. Определите, какие признаки и свойства объектов вам необходимо указать в описании.
12. Зафиксируйте отношения между объектами, которые должны быть включены в описание.

Для начала опишем ситуацию моделирования. Как вы знаете, организации существуют, чтобы реализовать какую-то цель. Коммерческие организации существуют, чтобы приносить владельцам и инвесторам хороший возврат на инвестиции (Return on Investment, ROI) или возврат на активы (Return on Assets, ROA) в долгосрочном периоде.

Формула ROI/ROA = Прибыль / Активы (или на Инвестиции).

Прибыль = Выручка – Затраты

То есть, чтобы обеспечить хороший возврат на инвестиции, требуется долгосрочная прибыльность и положительный денежный поток. При положительном (и растущем) денежном потоке компания может распределить больше прибыли на дивиденды, а растущая прибыль обычно хорошо оценивается рынком, благодаря чему стоимость рыночной доли бизнеса, принадлежащей собственнику или инвестору, растёт (и эту долю можно продать по более высокой цене). То есть, предприятие как актив приносит больше денег и становится более ценным.

Соответственно, менеджеры/управленцы компании должны обеспечить высокий возврат на инвестиции и/или активы, для чего нужно повышать прибыль и/или минимизировать затраты и количество используемых компанией активов. При этом менеджерам придётся столкнуться с необходимостью идти на компромиссы/trade-offs – как видно на картинке выше, нет способа одновременно:

• Иметь широкую продуктовую линейку и низкую *изменчивость/*variability: скорость выпуска разных продуктов будет варьироваться, качество будет варьироваться, время выполнения работ по методу – тоже. Количество возможных изменений (из которых бОльшая часть будет как минимум слегка вредными) растёт, сложность растёт, количество ресурсов, которые требуются, чтобы справиться со сложностью, растёт.
• Обеспечивать высокую скорость обратной связи (ответов покупателям, обратной связи сотрудникам по выполненным заданиям) и высокую загрузку каждого создателя/рабочей станции или производственной линии на предприятии: чтобы быстро отреагировать, рабочая станция должна быть недозагружена, тогда задача «ответить (клиенту, сотруднику, поставщику и т.п.)» попадёт в начало очереди быстро и быстро будет взята в работу. В противном случае задача сдвинется в середину очереди и будет взята в работу позже.

Как видно на картинке, конфликтов при принятии менеджерских решений множество. При этом, согласно теореме об отсутствии бесплатных обедов/no free lunch theorem^[1], нет единого универсального алгоритма, который сделает за вас выбор и разрешит конфликт наилучшим способом вне зависимости от ситуации. Выбирать придётся каждый раз самостоятельно с учётом обстоятельств, а также решений, принятых ранее. Конфликты неизбежны, они являются драйвером эволюции и от них невозможно избавиться; можно лишь выбрать, с какими из конфликтов вы готовы жить, а с какими – нет.

Любой менеджер столкнётся с подобными конфликтами. Но исполнители разных менеджерских ролей, которые применяют разные методы для управления предприятием. будут решать их по-разному. Мы выделяем 4 основных класса менеджерских ролей (по аналогии с основными классами системноинженерных ролей^[2]):

1. Бизнесмен, который применяет методы прибыльности/бизнеса, а также стратег, который выбирает стратегию предприятия (аналог визионера в системной инженерии);
2. Орг-архитектор, который применяет методы организационной архитектуры (аналог архитектора в системной инженерии);
3. Организатор, который применяет методы организовывания/разработки предприятия (аналог разработчика/developer в системной инженерии);
4. Администратор, который применяет методы администрирования (аналог инженера платформы разработки в системной инженерии).

При этом для широкого класса методов организовывания предприятия можно указать более узкие подклассы: методы оргразвития, выполняемые менеджером оргразвития, который проектирует и изготавливает организацию, и методы операционного менеджмента, выполняемые операционным менеджером, который созданную организацию эксплуатирует.

Таким образом, мы можем установить следующие соответствия ролей в системном менеджменте ролям в системной инженерии (жирным выделены наиболее широкие классы ролей):

Названия ролей в системном менеджменте			Названия ролей в системной инженерии
Бизнесмен**, стратег**			Визионер**/visionary**
Орг-архитектор			Архитектор**/architect**
Организатор			**Разработчик/**developer
Менеджер оргразвития		Операционный менеджер			Оператор/ operator
Орг-проектировщик	Лидер	Операционный менеджер	Проектировщик	Технолог	Оператор/ operator
Администратор			Инженер платформы разработки

То есть, культурно-обусловленные названия различаются в более прикладных предметных областях и более фундаментальных, но каждой роли из -мета-модели можно найти соответствие в мета-мета-модели.

Исполнители каждой из этих ролей разрешают описанные выше конфликты по-разному. Бизнесмен определяет, в создание какой организации он инвестирует. То есть, для бизнесмена его вещь («его система» в терминологии системного мышления) – это организация, и он определяет, насколько ему выгодно ею владеть, а также когда выгоднее прекратить права владения и избавиться от организации (продать её)^[3]. Также он определяет, в организацию какого типа/класса он вложится. Например, какая бизнес-модель должна быть у организации, чтобы бизнесмен купил в ней долю или поучаствовал в её создании деньгами или другими активами. Будет ли это компания, которая продаёт массовые дешёвые товары ежедневного потребления, например, моющие средства в розницу (см пример российский компании «БиоМикроГели», продающей средства под брендом Wonder Lab^[4])? Или сосредоточится на компаниях, которые продают дорогие товары небольшими партиями (см пример компании Holland&Holland, которая производит несколько десятков очень дорогих охотничих ружей в год^[5]). Бизнесмен выбирает бизнес-модель компании, которая наложит ограничения на возможные варианты проектов и архитектуры предприятия, а также вариантов его эксплуатации. Например, компания «БиоМикроГели» должна иметь достаточно низкие затраты на производство одного моющего средства и высокие продажи, соответственно, выпускать как можно больше единиц товара за период времени. В то же время компания Holland&Holland будет тратить на производство и персонализацию ружья под будущего владельца больше денег, для чего нужно будет нанять штучных специалистов и удлинить потоковое время/Flow Time/Cycle Time при производстве.

Стратег будет визионером не в отношении самой компании, как бизнесмен, а в отношении продуктов компании. То есть, он будет определять, какие именно продукты выпускать, чтобы получить прибыль, и как это будет и НЕ будет происходить. Например, на первом этапе развития компании «БиоМикроГели» надо было найти продукт, который можно выгодно продавать на рынке. Для этого они сосредоточились на производстве экологических моющих средств, которые продавали клининговым компаниям Екатеринбурга^[6], и лишь после этого стали работать с розничными сетями^[7]. Нынешняя стратегия – развивать как B2C, так и B2B направления бизнеса, а также очистка вод от разливов нефти^[8]. Компания Holland&Holland после Второй мировой войны испытывала проблемы, однако стратеги компании нашли выход – сосредоточились на продаже ружей на новые рынки (в США, Индию и Европу)^[9]. На сегодняшний день компания продаёт не только ружья, но и одежду для охоты^[10] – это тоже стратегия компании. Стратег применяет метод/практику стратегирования и создает стратегию, описывающую в наиболее общем виде метод работы компании с учетом ограничений, появившихся после выбора бизнесмена.

Разрешать конфликты в компании приходится также организаторам – оргпроектировщику/оргдизайнеру и лидеру, а также операционному менеджеру. Оргдизайнер/оргпроектировщик проектирует организацию: описывает детальнее (с большей степенью детализации) методы, которые нужно применить, чтобы выбранная стратегия реализовалась, и описывает, кто именно (по роли) будет выполнять методы (то есть, какие функциональные объекты нам нужны), а затем описывает, какие физические объекты потенциально могут исполнить нужные роли / выполнить нужные функции, то есть, описывает «подходяшки»/аффордансы/affordances^[11]. То есть, оргдизайнер делает функциональную модель предприятия (какие функциональные объекты есть, какие методы применяются, каковы результаты), а потом описывает её конструктивную модель (какие физические объекты выполняют описанные методы) и совмещает эти две модели, получая концепцию организации. Кроме того, оргдизайнер участвует в разработке концепции использования организации совместно с бизнесменом и стратегом: бизнесмен отвечает за принципиальный выбор бизнес-модели, стратег – за принципиальный выбор метода, а оргдизайнер – за высокоуровневое описание набора методов, которые нужно применить внутри организации, чтобы выпустить наружу нужную вещь. Это описание из концепции использования затем переходит в концепцию организации и там конкретизируется: уточняются методы, прописываются оргзвенья/физические объекты, которые будут исполнять нужные роли. Оргдизайнеры компании «БиоМикроГели», например, описывают, что компании нужна собственная научная лаборатория^[12] для бесконечных доработок формул моющих веществ, описывает, какие квалификации нужны для сотрудников научной лаборатории, и так далее. Оргдизайнеру компании Holland&Holland нужно спроектировать производственную линию для выпуска одежды для охоты после того, как было принято стратегическое решение о выпуске такой одежды. Оргдизайнеров обычно много, практика/метод оргдизайна выполняется распределенно по организации.

В тесной связке с оргпроектировщиком/оргдизайнером работает орг-архитектор. Он накладывает ограничения на модульность организации: описывает, какие физические модули будут выполнять работы по методам (совместно с оргдизайнером), думает о том, как сделать эти модули более универсальными/(взаимо)заменяемыми, более надёжными и устойчивыми к неблагоприятным изменениям, какими они должны быть, чтобы они могли быстро и качественно эволюционировать. Иными словами, орг-архитектора интересуют архитектурные характеристики этих модулей, различные -ости (надёжность, устойчивость, «эволюционируемость»/evolvability и так далее) и поддержка этих архитектурных характеристик в том числе при помощи экзокортекса. Если оргдизайнеру интересны функциональные физические объекты, то архитектору – материальные физические объекты и лёгкость замены одних материальных физических объектов на другие при сохранении выполняемой функции/метода. Орг-архитектор компании «БиоМикроГели» будет думать, например, где разместить научную лабораторию, сколько вообще лабораторных модулей нужны организации, чтобы формулы веществ можно было разрабатывать наиболее быстро (возможно, таких модулей будет несколько, и они будут работать при производствах в разных странах^[13]), будет думать о создании цифрового двойника организации и о том, как при помощи этого двойника найти оптимальную модульную структуру предприятия. Орг-архитектор компании Holland&Holland будет выбирать место для размещения линии по выпуску одежды, как эта линия будет стыковаться с другими линиями, имеющимися у организации, как можно переиспользовать некоторые материальные физические объекты (например, сотрудников с уникальными квалификациями) в разных модулях, чтобы не переплачивать, и так далее. Кроме того, орг-архитекторы обеих компаний будут осуществлять надзор за исполнением своих решений со стороны исполнителей других ролей, например, ролей оргпроектировщика и администратора, операционного менеджера.

Лидер (подкласс организационных менеджерских ролей) изготавливает организацию, используя модели, предоставленные оргпроектировщиком и орг-архитектором, а также бизнесменом и стратегом. Основной метод работы лидера – проводить оргизменения (реализовывать проекты оргразвития), договаривая людей между собой так, чтобы они работали новыми для них методами и не сопротивлялись этому. Лидеры помогают исполнителям других менеджерских ролей изменить методы работы, катализируя сотрудничество. То есть лидерство – это всегда про людей: людей нужно подготовить к изменениям, их нужно уговорить не сопротивляться изменениям, уговорить работать новыми методами постоянно – а потом ещё и позаботиться о том, чтобы работа по новым методам стала привычной, и самоподдерживающейся – не в том смысле, что за ней не надо осуществлять надзор, а в смысле, что люди-исполнители ролей привыкают работать новыми методами и сами начинают указывать друг другу на ситуации, когда почему-то выполнили работы старыми методами. Лидерам компании «БиоМикроГели» при расширении в 2018 году стали изготавливать собственную упаковку – то есть, требовалось собрать команду, которая будет этим заниматься, обучить сотрудников, и так далее. Лидеры компании Holland&Holland должны были позаботиться о том, чтобы сотрудники не саботировали создание нового направления работы бизнеса – продажу одежды для охоты.

Иногда лидерской практикой/методом называют только метод уговаривания людей на выполнение их ролей. Однако уговаривание – лишь подкласс лидерских методов, всё-таки в современных подходах лидер должен обеспечить изменение методов работы этих людей, осуществлять надзор за тем, чтобы методы выполнялись согласно имеющимся описаниям методов и соответствовали методам, описанным оргпроектировщиком. Также лидеру нужно будет сообщать оргпроектировщику о происходящих «развалах конфигурации»: ситуациях, когда реально выполняемые методы изменились, а концепции оргпроектировщика остались старыми. Лидерские практики/методы обычно выполняются не каким-то отдельным оргзвеном, а самыми разными исполнителями/оргзвеньями в организации. Даже если вы не являетесь по должности руководителем, то вы всё равно исполняли роль лидера, например, когда меняли методы подготовки вашей команды ко встречам или методы планирования работ.

Лидер, меняя организацию, работает с теми людьми, которые в компании уже есть. Поставляет ему новых сотрудников администратор (служба кадров, HR). Однако деятельность администраторов этим не ограничивается: они в целом предоставляют работающую административную/организационную платформу, на базе которой оргпроектировщики и лидеры собирают «операционный конвейер», который будет эксплуатировать операционный менеджер. Класс методов администраторов очень широкий, включает в себя такие методы/практики, как поставку сотрудников в организацию, поставку материалов, обеспечивают соблюдение требований регулятора, ведут официальный документооборот, и так далее. Благодаря работе администраторов операционные команды, которые находятся в фокусе внимания оргпроектировщиков и операционных менеджеров, могут выполнять свои работы быстрее, не отвлекаясь на техническое обеспечение этой работы. Когда работа администрации компании налажена хорошо, администраторов почти не видно и не слышно, но всё каким-то чудесным образом работает. Методы администрирования обычно исполняются в явном виде (в отличие от орг-архитектурных методов), вопрос лишь в качестве исполнения этих методов. У компаний «БиоМикроГели» и Holland&Holland существуют службы HR, финансистов и бухгалтеров, и так далее. Важно отметить: администраторы иногда забывают, что они участвуют в создании вещи, и административные службы нужны для того, чтобы вещь можно было создать быстрее, лучше, с минимальным количеством усилий, и так далее. Оптимизация работы администраторов не является целью деятельности компании.

В последние годы выделилась в явном виде роль методолога, который моделирует методы предприятия. В отличие от оргпроектировщика, он не совмещает функциональные объекты и физические/конструктивные, а описывает в явном виде методы и затем сотрудничает с оргпроектировщиком, чтобы подобрать нужных исполнителей методов, и лидером, чтобы обеспечить выполнение методов. Такое выделение роли методолога происходит из-за специализации/углубления разделения труда: появляется всё больше и больше действий, которые нужно выполнять методологу, рационально выделить отдельный функциональный объект (роль), который выполняет эти действия. Методолог может описывать самые разные методы: например, сотрудник компании «БиоМикроГели», обычно исполняющий роль маркетолога, может выступить в роли методолога и отмоделировать метод изучения нового рынка. Также методологом может выступить целое подразделение или группа топ-менеджеров, совместно обсуждающая метод разработки износостойкой одежды для охоты в компании Holland&Holland.

Наконец, операционный менеджер эксплуатирует созданное предприятие, обеспечивая максимальную скорость выпуска/прохода работ над экземплярами вещей через организацию. При этом операционный менеджер уже работает с ограничениями, наложенными на его выбор выборами бизнесмена, стратега, оргпроектировщика, орг-архитектора. Если производственная линия в виде команды разработки работает медленно, потому что не описаны методы работы, то операционный менеджер не может это исправить – это требует применения других методов. Человек-исполнитель роли операционного менеджера должен перевести внимание на исполнение роли лидера и объяснить сотруднику, например, разработчику, что будет меняться метод его работы, затем переключиться в роль оргпроектировщика и описать нужный метод^[14] совместно с будущим исполнителем этого метода (оргпроектировщик даёт мета-С-модель, будущий исполнитель работы по методу описывает уже конкретный метод, который будет исполнять). Затем в роли лидера нужно будет отслеживать, что разработчик применяет новый описанный метод, а не работает старым. И уже тогда операционный менеджер сможет оценить, как смена метода отразилась на скорости выполнения работ разработчика.

Для качественного выполнения работ у операционного менеджера должна быть модель потоков работ, которая позволяет отследить скорость прохода/выпуска. Такая модель поможет спрогнозировать сроки выпуска новой партии продукции или нового релиза, указать на ограничение, которое мешает поднять количество выпускаемых вещей за единицу времени (те указать лидерам, где искать причины проблем), а также оценить эффект от возможных оргизменений ещё до их старта. Таким образом, модель потоков работ обычно интересна исполнителям самых разных менеджерских ролей.

---

1. https://intuit.ru/studies/courses/14227/1284/lecture/24168?page=13 ↩︎

2. Подробнее об этом в руководствах «Методология», «Системная инженерия», «Системный менеджмент». ↩︎

3. Но «вещь»/целевая вещь/целевая система по-прежнему не предприятие, а объект, в создании которого предприятие участвует и которое используется за пределами организации ↩︎

4. https://vc.ru/marketing/104247-ot-garazhnogo-proizvodstva-do-reitinga-luchshih-brendov-istoriya-uspeha-wonder-lab ↩︎

5. https://www.hollandandholland.com/ ↩︎

6. https://sberbusiness.live/publications/spasti-planetu-i-zarabotat-istoriia-uchionykh-iz-ekaterinburga-sozdavshikh-proekt-biomikrogeli ↩︎

7. Работать с розничными сетями компанию подтолкнул кризис на рынке клининговых компаний. Однако не факт, что они смогли бы продавать сетям продукт без его первоначальной обкатки на более узком сегменте клиентов. ↩︎

8. https://biomicrogel.com/ru/ ↩︎

9. https://web.archive.org/web/20140318091459/http://www.hollandandholland.com/history.php ↩︎

10. https://www.hollandandholland.com/shop ↩︎

11. Подходяшками, или аффордансами, называем физические объекты, которые могут исполнять нужную/заданную функцию. Создатели обычно находят подходяшки в среде вокруг. Изобретательская деятельность во многом заключается в том, что изобретатель берёт привычный/известный предмет (например, телефон, который используется для звонков) и назначает ему непривычную функцию (снимать видео и делать фото как в современных смартфонах). ↩︎

12. https://biomicrogel.com/ru/ ↩︎

13. При этом орг-архитектору тоже придется выбирать: размещение нескольких модулей научной лаборатории может привести к более быстрой доработке формул, но заплатить за это придётся повышенным риском расползания ноу-хау компании, а также более высокой стоимостью обслуживания и поддержания в рабочем состоянии таких модулей. ↩︎

14. Точнее, составить мета-С-модель и отдать её сотруднику для заполнения экземплярами модели в терминах предметной области роли сотрудника. ↩︎