Действия для изменения состояний объектов
Помимо мониторинга, то есть, наблюдения за важными объектами, их качественными и количественными (метрики) характеристиками, есть и подконтрольность / подотчетность / governance. Она отличается от просто мониторинга / отслеживания тем, что предполагает не только наблюдение, но и вмешательство в ситуацию, которая идет не так. Например, не просто увидеть, что суп закипел, но и снять его с плиты. Не только обратить внимание, что сотрудники делают что хотят, а не что нужно компании, а заняться налаживанием исполнительской дисциплины.
Сначала надо будет распознать ситуацию, в которой требуется вмешательство. Для этого пригодятся как осязаемые чувства, так и дашборды, показывающие данные о важных объектах с нужной вам периодичностью (ежедневно/еженедельно/ежемесячно). Внимание к осязаемым чувствам (внутренним индикатором наличия проблем) и дашбордам (внешним индикаторам наличия проблем) позволит быстрее заметить и распознать проблему и попробовать интерпретировать её.
Далее потребуется выбрать: нужно ли вмешательство вообще. Здесь принимается принципиальное решение, будете ли вы тратить ресурсы далее на выполнение работ по соответствующим методам или нет. Будете ли вы, например, обучать сотрудников, чтобы уменьшить количество дребезга в общении и ускорить решение проблем компании – или предпочтёте пока «разруливать» основные проблемы и составлять основные модели самостоятельно. Будете ли вы реагировать на дребезг, если он не повлияет ни на работы, которые вы будете выполнять, ни на методы, которые вы будете при этом применять. Если нет – просто закрываем проблему (или задачу из очереди). Если да, то определяем параметры решения. Например, как вы будете доносить до менеджеров, что инженерам важно обсуждать и выбрать метод решения (что это вообще за объекты, почему они важны). Как тщательно вы будете обучать сотрудников: отправите на переобучение, объясните самое важное «на пальцах» (и пока этого хватит), и так далее.
Здесь будет важна такая характеристика агентского механизма распознания объектов, как чувствительность к сигналам. Чтобы вообще иметь возможность реагировать на дребезг, надо иметь хорошую чувствительность к слабым сигналам. Например, отмечать во время совещания, что сотрудник при ответе на вопрос «как дела по проекту» отвечает, но мнётся перед ответом, говорит вяло, старается избежать каких-то тем. Лучшие лидеры, которые успешно управляют большими и маленькими командами, не игнорируют такие сигналы, а останавливаются, наводят внимание (своё и сотрудника/ов) на сигнал, а после ищут проблему и объекты, которые связаны с проблемой, и обсуждают их в явном виде. То есть, у них хорошо откалиброван механизм поиска и распознания возможных проблем по слабым сигналам.
Такую чувствительность можно развивать. Во-первых, в коммуникации обращать внимание на повторяющиеся сигналы: если, например, вашему сотруднику трудно составить то одно, то другое описание при помощи любого способа описания/viewpoint, скорее всего, у него проблемы с моделированием и онтологической работой, его надо учить базовым навыкам в мастерстве. В отношении себя как агента наладить подконтрольность/governance сложнее: мы очень плохо различаем объекты в собственном поведении. Поэтому один из самых быстрых способов ускорить осознание проблем – это прибегнуть к помощи извне, наставникам/менторам и так далее. Почти всегда у топовых бизнесменов есть менторы, на которых они ориентируются и которые показывают своим подопечным на слабости, которые надо устранить[1]. У них можно научиться не только наводить внимание на сигналы о своих проблемах и исправлять их, но и различать/распознавать другие проблемы.
Второй способ – это отмечать, какие именно проблемы отмечают у вас как агента-в-ролях разные люди в разных ситуациях. Если разные люди, не знакомые друг с другом, говорят вам похожие вещи (идеи о вас), то это сигнал о том, что в этом месте может быть проблема, которую вы в принципе распознать не можете.
Третий способ – практиковать методы фокусинга/focusing или thinking at the edge/TAE (углубление метода фокусинга) и прислушиваться на сей раз не к сигналам извне, из среды, а к внутренним, и после записывать полученные таким образом идеи (то есть, применять мышление письмом/моделированием). Особенно надо обращать внимание на те области деятельности, в которых вам сложно или которых вы избегаете. Например, нередко приходящие на стажировку по рациональной работе инженеры-менеджеры начинают улучшать только то мастерство, в которых у них и так неплохая квалификация. Инженеры и методологи посвящают много внимания моделированию и конструированию методов, заталкивая в дальний чулан вопросы организации и выполнения работ. Менеджеры, напротив, продолжают уделять внимание работам – и тормозят с моделированием методов. Кто уже был неплох в онтологической работе, продолжает тренироваться составлять онтологии, но не доносить их до окружающих. Кто был хорош как коммуникатор и лидер, игнорирует вопросы составления онтологий. В общем, делают то, что уже приносило успех раньше – но не то, что принесёт успех в будущем. Такие ситуации стоит записывать и отсматривать. Даже небольшое изменение действий в нужном направлении может дать вам серьезный толчок к развитию.
Наконец, иногда нужно не столько развивать чувствительность к сигналам, сколько найти новые идеи и перейти наконец к действиям. Здесь помогает следующее:
- Четко приоритизировать, выбрать важное на период и отказаться от остального («сезон «Нет»[2] разной степени радикальности);
- Получить бесперебойный поток помогающей информации по теме. Иногда мы не можем выполнить работу по методам, потому что сами методы непонятны или отталкивают. Например, далеко не каждый готов применять методы холодных звонков как продажник. Кроме того, неприятным может оказаться и сам способ смотреть на мир/viewpoint конкретной роли. Например, чтобы быть хорошим финансистом (хотя бы в отношении личных финансов), нужно достаточно плохо думать о людях и верить в худшее в них (обязательно накосячат где не надо, обязательно потратят деньги на ерунду, и так далее). Поэтому, если вам требуется исполнить роль с непонятными или неприятными для вас методами работы (и делегировать возможности нет), то нужно сосредоточиться на поиске информации о том, какие методы и как можно применить, чтобы действия не вызывали у вас протеста. Методы выполнения одной и той же работы разнообразны, причём разные методы могут приводить к плюс-минус одинаковым результатам. Поэтому не нужно пытаться выбрать «единственно правильный» метод, нужно выбирать «подходящий» метод и подходящие объяснения, как его исполнить. Качественные методы, как вы уже знаете, работают с одними и теми же ключевыми объектами, просто по-разному. При применении Kanban у вас будет Kanban-доска с задачами, при применении TameFlow – Drum-Buffer-Rope (DBR) доска с задачами, в которой будет визуализирована/проявлена очередь задач. Не так важно, как выглядит или называется доска с очередью, важно, что в методе есть объект внимания «очередь задач», проявленная в экзокортексе. Ищите тот метод, который вам легче применить – а далее устраивайте себе пропитку: прослушайте как можно больше информации о методе, послушайте истории о применении методов, и так далее. Это поможет мозгу быстрее свыкнуться с применением соответствующих методов;
- Размышлять на тему при помощи мышления письмом/моделированием и проговариванием,
- Качественно проводить досуг.
Нужно читать, слушать, общаться по теме, чтобы была информация, откуда можно извлечь ценное. Также информацию нужно не просто потреблять, но и перерабатывать (как нефть): практиковать как минимум мышление проговариванием, а еще лучше – комбинировать с мышлением письмом/моделированием. Также нужно делать это постоянно: вы должны пропитаться новой информацией, как торт – кремом, в буквальном смысле этого слова привыкнуть выделять новые объекты внимания и операции с ними. И, наконец, для качественного прорыва важен и досуг: после многократного столкновения с информацией вам нужен перерыв, в ходе которого загруженное в вашу память будет перерабатываться в фоне. Комбинация всех этих методов ускорит появление озарения. Можно ускорять появление для себя, а можно – для других.
Точно так же можно создать условия для появления состояния потока или потоковых переживаний. Для этого надо выполнить условия для появления потока, перечисленные в разделе «Измененные состояния сознания». Кроме того, можно присматривать и за появлением других признаков потока, перечисленных Михаем Чиксентмихайи в книжке «Поток. Психология оптимального переживания».