Что нужно знать для успешного применения руководства
В нашей Мастерской инженеров-менеджеров (МИМ, ранее Школа системного менеджмента – ШСМ) мы собираем единомышленников: инженеров-менеджеров (ударение на слове, лучше описывающем вас), которые хотят успешно завершать проекты, в которых участвуют, быстро втягиваться в любой проект, договариваться с окружающими и договаривать окружающих между собой. Единомышленники работают разными методами (инженерными, менеджерскими, причем специализированными – например, методами DevOps, операционного менеджмента и так далее), но у них общий интеллектуальный «фундамент», то есть, прокачанное интеллектуальное мастерство и общий язык для обсуждения вопросов вида «как нам договориться в любом проекте по любому вопросу», «как быстро войти в любой проект в любой предметной области и успешно завершить его», «чего (каких базовых знаний) нам не хватает, чтобы воспользоваться прикладными методами, характерными для нашей отрасли (например, ИТ-разработка, машиностроение, нефтедобыча, юриспруденция)», и так далее. Единомышленники, как следует из названия, думают схожими категориями; у них есть общие модели и методы принятия решений в проектах – модели и методы, которые уже прошли испытания реальностью и признаны работающими для разных предметных областей, включая такие нетривиальные области, как, например, танцы. Знание этих моделей и методов позволяет вам ускорить обнаружение и принятие верного решения в вашей конкретной уникальной ситуации, то есть, даёт «фундамент» для принятия правильных решений – а также для последующего их воплощения в ходе работ. Именно этим вы будете заниматься, пока учитесь действовать согласно руководству по рациональной работе.
Мы отказались от образовательной терминологии в руководствах, чтобы подчеркнуть: вы не проходите «обучение». «Обучение» часто понимается как «обучение-для-галочки», «необязательная штука», следование записанному и выполнение заданий – как «одолжение преподавателю». Нас же интересуют реальные изменения в вашей жизни: после стажировки или сессий рабочего развития вы должны продемонстрировать, что смогли сделать (какие бизнес- или личные кейсы смогли решить): как ускорили выпуск команды, подразделения или (лучше) предприятия; как составили и проверили гипотезы о развитии (продукта, проекта, и так далее); как договорились с окружающими – и как начали договаривать остальных между собой. Соответственно, чтобы такие успехи стали возможными, вы должны предпринять действия: если вы изучаете руководство самостоятельно – организовать себе сессии рабочего развития, если вы записались на стажировку с наставником – выделить время на сессии рабочего развития с наставником, а также самостоятельные. Это первое, что вы должны сделать, еще до начала стажировки, в ходе предварительной подготовки к ней: причиной большинства неудач выступает недостаточное количество инвестированных в развитие часов. На сегодняшний день все стажеры, которые выделили 1,5 – 2 часа времени в день на изучение и применение руководства, смогли получить результаты, например, смогли ускорить выпуск предприятия на 30%, или начали менять продукт, разобравшись с вещью предприятия, и ожидают захвата большей доли рынка[1].
Итак, **ключевой фактор успеха в прохождении стажировки – инвестированное время (**1,5 – 2 часа в день). Остановитесь прямо сейчас и поразмышляйте письмом, что вы перестанете делать, чтобы высвободить себе 1,5 – 2 часа времени в день (от выполнения каких работ откажетесь). Порассуждайте, что вам для высвобождения потребуется сделать (например, договориться с начальством об уменьшении или перераспределении рабочей нагрузки). Не пытайтесь выкроить себе время на обучение за счет сна.
Опубликуйте ваши рассуждения в виде заметки в клубе МИМ: https://systemsworld.club/.
Что делать, если у вас нет времени: перестать говорить эту фразу. «У меня нет времени» расшифровывается как «это не приоритет». Обратите внимание: когда вам что-то нужно, время чудесным образом находится. Например, вы можете откладывать плановый визит к стоматологу, потому что «нет времени» – но если у вас заболят зубы, то время на визит к врачу у вас найдётся довольно быстро. Точно так же с рабочим/личным развитием. Мы проводили эксперименты: добавляли к стажировкам дополнительные недели, чтобы снизить нагрузку на стажеров. Стажеры отреагировали… уменьшением вовлечения в стажировку, то есть, стали делать ещё меньше, чем делали до этого. Проблема не в «нехватке времени», а в том, что у стажера в голове и в экзокортексе стажировка помечена как «неприоритетное занятие». Вы должны сделать выбор сами: является ли прохождение стажировки – приоритетом. Вернитесь к вашей заметке, которую вы опубликовали, и дополните её (при необходимости) рассуждением, почему организация сессий рабочего развития для вас сейчас на самом деле не приоритет. И какие варианты выделить время есть, если вы решили воспринять рабочее развитие всерьёз.
Чтобы найти возможность развиваться, вам также надо будет поменять/откалибровать ваше восприятие сессий рабочего развития. Если вы считаете руководство не руководством к действию, которое надо принять всерьёз и которому нужно следовать, а как «онлайн-курс, на котором я учусь понемногу чему-нибудь и как-нибудь», то вы можете с тем же успехом отложить руководство в сторону прямо сейчас: вы не будете ему следовать, найдете способ «слиться» и оправдать себя. Можно даже не начинать играть в эту игру и не заниматься самообманом. Если вы всё-таки хотите поставить мастерство рациональной работы и извлечь из него пользу, то вам нужно ответить себе на вопросы: «Зачем я всё-таки хочу пройти эту стажировку? Какие результаты я ожидаю?» Остановитесь прямо сейчас и дополните вашу заметку в клубе МИМ рассуждениями. Ответьте на вопрос: «что я буду делать, если у меня в очередной раз развалится расписание и прилетит что-то новое? Чему я выберу посвящать время и внимание?»
Что делать, если вам кажется, что ничего не получится: послушать истории наших единомышленников, например, Дениса Асфандиярова[2]. В посте по итогам доклада на конференции МИМ-2025 он отметил свою персональную эволюцию, произошедшую за время прохождения стажировок и сессий рабочего и личного развития МИМ. Её можно также отследить по постам (темам) в клубе МИМ[3]. Это только один из примеров: можно посмотреть на результаты Сергея Пчелякова[4], Юрия Геронимуса[5], Ивана Падабеда[6], Кирилла Гайдамаки[7], Лии Султановой[8] и прочих[9].
Что делать, если вы не можете сделать всё сразу: даже не пытаться так думать (и тем более делать). Ваша работа рациональна, когда вы можете выполнять её с учетом имеющихся ресурсов. Зачастую это означает, что вы не можете сразу получить отличный рабочий продукт**/артефакт** (результат выполнения работ), нужно предпринять для этого несколько попыток. Когда вы начинаете что-то делать (приступаете к стажировке, запускаете новое направление бизнеса, начинаете ставить привычку и так далее), вам нужно думать не о том, как сделать «с первого раза правильно», а о том, как бы «побыстрее получить четвертую версию рабочего продукта». На старте любой деятельности (и рабочей/личной эволюции) решает скорость, а не точность. Вам нужно быстрее двигаться: быстро выдавать первую версию рабочего продукта (minimal viable product, MVP), быстрее получать обратную связь и обновлять продукт до второй версии, затем третьей и так далее – пока не получите хотя бы четвёртую версию. Почему четвёртую: на основе собственного опыта и опыта единомышленников мы заметили, что примерно чётвертая версия рабочего продукта в итоге признаётся «достаточно качественной», после чего не требуются переделки/доработки. Конечно, если вы специалист в предметной области/subject matter expert, вы можете получить отличный результат всего со второй-третьей попытки; если же рабочий продукт сложный, связан со сложной проблемой, то может потребоваться и больше попыток (пять, восемь, десять – точного числа нет). Если вы понаблюдаете за тем, как работаете вы или ваша команда, вы сможете обнаружить, с какой примерно попытки получается то, что нужно – и отметить, к получению какой версии рабочего продукта нужно стремиться.
Чтобы побыстрее прийти к этой версии рабочего продукта, вам потребуется запланировать выполнение работ с промежуточными «поставками» рабочих продуктов (то есть, передачей выполненных рабочих продуктов для получения обратной связи). Это принцип «поставок мелкими партиями»/small batch size, о котором мы будем говорить в части «работы». Вы не пытаетесь сделать сразу все «на беловик», а выбираете промежуточные, посильные для выполнения в один подход рабочие продукты. Например, в задании 1 руководства вы должны будете провести аудит времени: посмотреть, на что вы реально тратили время в течение недели. Это довольно большое задание, и оно не выполняется в один присест. Поэтому, чтобы получить итоговый рабочий продукт – таблицу с замерами за неделю плюс выводы по распределению времени – требуется сначала получить промежуточные рабочие продукты, например, шаблон для сбора статистики, список источников информации, откуда вы будете брать данные (ваш трекер задач, данные об использовании экрана телефона и компьютера, список звонков с временнЫми метками, и так далее). Затем – постепенно заполнять таблицу: сначала данные за один день, затем выводы по заполнению, затем за следующий, и так далее. Стажеры, которые присылают наставникам результаты аудита 3-4 раза, почти всегда быстрее выполняют это задание – и быстрее начинают менять своё распределение времени на работы на более оптимальное.
Что если я выполняю работу мелкими партиями, но все равно все медленно / не получается: скорее всего, вы работаете над слишком большим количеством рабочих продуктов одновременно, плюс берёте в работу новые, то есть, увеличиваете «незавершёнку»/Work In Progress, WIP. Почти всегда, когда у вас не получается выполнять работы в срок, фундаментальные причины этого будут крыться в наличии у вас моделей с неверными причинно-следственными связями (из-за этого вы не можете вычислить, какие именно работы выполнять) и в нарушении базовых принципов собранности/организации работ. Например, наставники часто наблюдают, как стажеры мучаются, когда нарушают принцип «не копить незавершёнку» и пытаются набрать слишком много проектов или дел для одновременного выполнения. Вы можете сделать всё – но не всё сразу. Выберите проекты и/или направления деятельности, в которых вам надо побыстрее получить четвёртую версию рабочего продукта – и не переключайтесь, пока не получите эту версию, на что-то другое (кроме исключительно срочных и исключительно важных дел, причём слово «исключительно» надо понимать ОЧЕНЬ буквально. Если у вас каждый второй случай – исключение, то это правило, а не исключение). Требуется не просто навести внимание на выпуск четвёртой версии рабочего продукта – но ещё и удержать внимание на этом!
Что если я не смогу продолжать: сделайте перерыв и запланируйте возвращение к стажировке. Мы считаем мастерами собранности не тех, кто ни разу не бросал, а тех, кто умеет возвращаться к брошенному, но признанному «важным» занятию, и завершать его. Умеющие удерживать внимание, возвращаться и доделывать имеют нечестное конкурентное преимущество между теми, кто не умеет – и это преимущество мало что может перебить на длительных масштабах времени (5-10 лет и более). Ничего страшного, если у вас вдруг возник проект, который вы посчитали прямо сейчас более важным: прикиньте самую раннюю дату, когда вы сможете вернуться к стажировке, и запланируйте себе сессию рабочего развития на эту дату, а также поставьте напоминание (или даже несколько) пересмотреть текущие планы и выделить время на стажировку. Это уже неоднократно помогало нашим единомышленникам успешно возвращаться к сессиям рабочего развития – и достигать успеха в проектах после применения материалов руководств. Получится и у вас!
Что если меняться – это больно: боль – часть вашей платы за прогресс. После спортивной тренировке вы часто чувствуете боль в мышцах, и эта боль (крепатура[10]) – сигнал о том, что ваши мышцы прокачиваются. Развитие вашего интеллекта тоже сопровождается некоторым количеством боли: вы меняетесь, а это требует «пересиливания» привычных автоматизмов, порой – изменения (вплоть до слома) прежних представлений о том, как надо действовать. Настоящее развитие (а не чистое развлечение) не бывает без боли, с этим надо смириться и уравновешивать сессии рабочего развития качественным отдыхом (сессиями/сеансами отдыха), дающим восстановление после нагрузки. А также отслеживать личный прогресс: это очень мотивирует продолжать развиваться.
https://systemsworld.club/t/kontrintuitivnost-i-metanojya/25080 ↩︎
https://systemsworld.club/t/kak-preobrazovat-otdel-v-zavod-proryvnyh-tehnologij-v-neftyanke-doklad-na-konferenczii-shsm/24521 ↩︎
https://systemsworld.club/u/denis-asfandiyarov/activity/topics ↩︎
В декабре 2024 Юрий провел два воркшопа, где поделился, как меняет проект разработки софта, которым руководит. Содержит полезные рекомендации по общению с топ-менеджментом (часть 1): https://youtu.be/SOw0X8cl3fg?si=MJzyHtDpwKAKZw2N , как принимать архитектурные решения: https://youtu.be/YkF7DPSrbR8?si=73Luy3VTvlWwtkik . ↩︎
Вы можете пересмотреть конференции МИМ/ШСМ прошлых лет. Во время конференций единомышленники делятся опытом применения материалов руководств для организации изменений в компании и в личной жизни: https://www.youtube.com/playlist?list=PLhPRVGfg1aePee3M__HmXufu1zlOK4euB ↩︎
https://www.sportmaster.ru/media/articles/33983417/?utm_referrer=https://yandex.ru/ ↩︎