§5.05 Архитектор предприятия, директор по развитию, проектировщик организации
Время: 60 мин чтение + 40 мин = 100 мин Что узнаешь: какие три специализированные роли возникают, когда организация начинает проектировать себя как систему, и почему без них организация меняется случайно, а не намеренно
В одном предложении: архитектор предприятия проектирует саму организацию как систему, директор по развитию управляет её эволюцией, проектировщик организации создаёт её конкретные структуры; это три роли, которые становятся необходимы, когда организация достигает сложности, требующей осознанного проектирования.
Сигнатура понятий:
- Архитектор предприятия — это роль, проектирующая организацию как систему: определяет, как части организации соотносятся, какие интерфейсы между ними, каковы принципы проектирования; предмет интереса - целостность и согласованность архитектуры предприятия.
- Директор по развитию — это роль, управляющая эволюцией организации как системы: определяет, в каком направлении организация должна развиваться, как управлять переходом; предмет интереса - динамика развития, устойчивость при изменениях.
- Проектировщик организации — это роль, создающая конкретные оргструктуры: отделы, роли, процессы, регламенты, связи между ними; предмет интереса - конкретная реализация оргструктуры.
Мем, который снимается. «Организационные изменения — это политика, не проектирование.» Этот мем делает организации непрозрачными для системного анализа. Если изменения — это политика, то их нельзя проектировать, можно только «договариваться». На деле организация — это система, со своими интерфейсами, компонентами, предметами интереса и ограничениями. Организацию можно проектировать так же осознанно, как технический продукт. Именно поэтому существуют роли, специализирующиеся на проектировании организации как системы.
Определение из источника.
В Pack (PD.FORM.027) три роли описываются в контексте системного взгляда на организацию.
Архитектор предприятия работает на уровне архитектурных решений: какие системы в организации существуют, как они взаимодействуют, каковы принципы их построения. Это роль системного мышления применительно к организации как объекту проектирования. Архитектурные решения на уровне организации — это не оргструктура (кто кому подчиняется), а системная архитектура: что является системой, что надсистемой, каковы границы и интерфейсы.
Директор по развитию работает с организацией как с объектом изменений: как организация переходит из текущего состояния в желаемое, как управлять этим переходом, как сохранять работоспособность в процессе изменений. Это роль системного мышления применительно к динамике организации.
Проектировщик организации реализует конкретные оргструктуры: создаёт роли, описывает процессы, проектирует коммуникации, строит системы управления. Это более «близкая к земле» роль по сравнению с архитектором: она работает с конкретными компонентами, а не с архитектурными принципами.
Развитие мысли.
Три роли отличаются не уровнем власти в организации, а предметом интереса и уровнем абстракции. Архитектор предприятия думает о принципах и паттернах; директор по развитию думает о траектории и переходах; проектировщик думает о конкретных структурах и механизмах.
В небольших организациях все три роли нередко исполняются одним человеком - основателем или генеральным директором. Проблема не в совмещении, а в том, что без явного различения человек хаотично переключается между уровнями: то рисует организационные диаграммы (проектировщик), то обсуждает стратегию развития (директор по развитию), то принимает архитектурные решения (архитектор), не осознавая, в какой роли он сейчас.
Для созидателя три роли важны как модель анализа любой организации: «кто исполняет роль архитектора предприятия в этой компании?». Если никто, организация меняется реактивно, без архитектурного замысла. «Кто управляет развитием?» Если никто, изменения инициируются, но не управляются. «Кто проектирует конкретные структуры?» Если никто, структуры «сложились исторически», а не построены осознанно.
Метод - минимальный шаг. Практика «Ролевой аудит организации» (40 мин):
- Выберите организацию, которую вы знаете изнутри (свою команду, компанию, некоммерческую организацию) (5 мин).
- Ответьте на три вопроса: кто в этой организации исполняет роль архитектора предприятия (формулирует архитектурные принципы)? Кто играет роль директора по развитию (управляет траекторией изменений)? Кто играет роль проектировщика организации (создаёт конкретные структуры)? (15 мин).
- Если роль не исполняется явно, запишите симптомы: что происходит (или не происходит) из-за этого пробела? (15 мин).
- Сформулируйте: что изменилось бы, если бы самая слабая роль исполнялась полноценно? (5 мин).
Пример из жизни. Максим - CTO технологической компании на 150 человек. Компания переживала быстрый рост, появлялись новые команды, системы, процессы. Через два года Максим обнаружил: у них есть IT-архитектор (который проектирует технические системы), есть HR-директор (который занимается найдом и культурой), но нет никого, кто проектировал бы саму организацию как систему. Структура «сложилась сама»: команды возникли под конкретные проекты, интерфейсы между ними не были спроектированы, решения принимались в непрозрачном процессе. Максим стал осознанно исполнять роль архитектора предприятия: описал организацию как систему с явными компонентами и интерфейсами, выявил конфликты архитектуры и запустил проект реструктуризации. Появление архитектурной роли не решило все проблемы, но сделало проблемы видимыми и управляемыми.
Типичная ошибка. «Архитектор предприятия — это должность, которая появляется только в крупных корпорациях.» Люди склонны считать эти роли уделом больших иерархий, что освобождает их от необходимости думать об организации как о системе. На деле предмет интереса архитектора предприятия существует в любой организации любого размера; вопрос лишь в том, кто и насколько осознанно его отрабатывает.
Вторая ошибка - смешивать роль директора по развитию с HR-ролью или стратегическим планированием. Директор по развитию в системном смысле — это роль, которая думает об организации как о системе в движении: как перейти из A в B, не разрушив функционирование. Это не только про людей и не только про стратегию, а про управление изменениями системы.
Степени мастерства:
| Степень | Что происходит | Критерий перехода |
|---|---|---|
| 1. Объясняю | Могу объяснить три роли и их предметы интереса | Один раз выполнил «Ролевой аудит организации» |
| 2. Умею | Могу для любой знакомой организации назвать, кто исполняет каждую роль | Есть запись: организация + три роли + их исполнение + пробелы |
| 3. Навык | Автоматически замечаю пробелы в проектировании организации при анализе | Случай, когда диагностировал отсутствующую роль и предложил способ заполнить |
| 4. Мастерство | Помогаю организациям выявлять пробелы в ролях проектирования и строить осознанную архитектуру | Кейс, где введение или усиление одной из ролей изменило траекторию организации |
Проверка себя.
- Понимание: вы можете объяснить, почему организация, у которой нет никого в роли архитектора предприятия, развивается непредсказуемо.
- Поведение: когда вы анализируете организацию, вы задаёте вопрос «кто здесь проектирует саму организацию?», а не только «кто здесь принимает решения».
- Застревание: если вы не можете найти конкретного человека в роли архитектора предприятия или директора по развитию — это не значит, что роль не существует. Возможно, её кто-то исполняет неявно. Исследуйте: кто принимает архитектурные решения об организации?
Что дальше. Три роли проектирования организации описывают, кто занимается организацией как системой. Но что именно создаёт организация? Результат её работы - продукты и услуги. Следующий подраздел посвящён тому, как системный мыслитель различает продукт и услугу, и почему это различение важно для проектирования.