Пример методологии маркетинга: customer eXperience management.

В нулевых годах сделали несколько замеров: оказалось, что впечатления по поводу товаров и сервисов самих клиентов и работников фирм, которые продают эти товары и сервисы, разительно различаются. Конечно, у всех фирм в этот момент уже победили идеи TQM (total quality management)^[1], и идея о шикарном качестве товара была реализована. Но это качество не связывалось с впечатлениями клиентов — качество шло как отсутствие дефектов! Идеи шести сигм^[2] — это 3.4 дефекта на миллион изделий, не больше, меньше сигм — больше дефектов, так что стремимся к бездефектности на уровне шести сигмам! И вдруг — у нас качественнейшая продукция, но покупают товары конкурентов, ибо плохие впечатления у клиентов оказываются не от бездефектного товара, а от эстетики упаковки, навязчивости рекламы, репутации фирмы (у которой могут быть проблемы не с товарами, а чем-то другим), что угодно. Жизненный цикл (тогда ещё мыслили этими терминами) клиента оказывался не весь проходящим по рабочим процессам, которые проектировались создателями «лояльного клиента» из «просто людей» как сырья. Ключевым там оказались впечатления/experience людей, которые они получали в ходе проводящегося над ними инженерного процесса. У неживых систем впечатлений не было, у животных впечатления мало волновали, а вот у людей, если речь идёт о торговле как добровольных обменах, впечатления оказывались главным объектом внимания в проекте! Так, в маркетинге появился термин «клиентские впечатления»/«customerexperience**»**.

Впечатления/eXperience клиент получал в ходе взаимодействия с товаром (в том числе обнаруживая, что товар некачественный), фирмой, брендом, сервисом и чем угодно. «Чем угодно» — это важно, это особенно подчёркивалось. Ход тут был на преодоление сложившегося разделения труда продвиженцев, то есть преодоление границ отдельных функциональных единиц вроде «маркетинга», «рекламы», «продаж», «производства», «обслуживания», «клиентской поддержки». Этот же ход отслеживания впечатлений будущего клиента во время всего его превращения «из человека в клиента, и даже пропагандиста продуктов и сервисов фирмы» шёл и на преодоление границ отдельных каналов коммуникации фирмы и потенциального клиента: разделение труда было по организации онлайн и оффлайн каналов коммуникаций по продвижению и получению обратной связи, а также доставке товаров, сервисов, впечатлений, поддержке сообществ и т.д. И этот же ход на «проектирование и затем отслеживание всех возможных впечатлений по поводу нашей фирмы, товаров, сервисов» был ещё и на преодоление ограничений идей жизненного цикла как однократного его прохождения, преодоление идеи о том, что речь идёт о «транзакции», одной сделке, однократном прохождении по какой-то «воронке продаж». Всё то же самое, что происходило с пониманием «жизненного цикла 1.0» в инженерном процессе, параллельно происходило и в маркетинге как «инженерном процессе» создания и развития клиента — менялись поколения, происходил переход к agile методологиям.

Продвиженцы (маркетологи, рекламщики, «продажники») поняли, что:

никому не нужны дрели или сверлильные сервисы,
но никому не нужны и дырки в стене (outcome-based innovations, смотрим, на что надо нанять наш товар-дрель, идеи JTBD),
нужны впечатления о том, как хорошо дрель или сверлильный сервис делает дырки в стене и какие чудесные после этого дырки, дополненные впечатлениями о том, как легко было купить дрель, какая она красивая, как приятно лежит в руке, как бесшумно делает дырку, как вежливо общается служба поддержки, если с дрелью что-то не так, как легко эту дрель продать на вторичном рынке дрелей, если она мне не будет долго нужна. Эти впечатления должны быть лучше ожидаемых среднерыночных впечатлений!
Никакое впечатление не является последним, двигать надо в получение лояльности — и там cross-selling^[3], upselling^[4], организация сообществ и так далее. Всё в маркетинге не заканчивается первой покупкой клиента, но превращается в непрерывную череду покупок. Ещё оказался возможен сдвиг части работы фирмы на клиента, причём не только перевод на «самообслуживание», но и на помощь другим клиентам в использовании продуктов и сервисов, а также помощь в самом в продвижении, можно уговорить клиентов делиться впечатлениями о продукте и сервисе, советовать бренд друзьям. Для фирмы оказалось важным делать постоянный приток положительных впечатлений потенциальным клиентам до, во время и уже реальным клиентам после сделок — и сделок этих должно было стать побольше. В том числе продукты и сервисы, а также ожидаемые впечатления даже без изменения продуктов и сервисов надо постоянно менять в ходе «непрерывного всего» — и тут идея рыночных гипотез и их обязательной проверки, а также невечности «рыночного окна».

Итого: важно не просто, чтобы job to be done, но важны положительные впечатления, которые будут получены по ходу выполнения работы внешними проектными ролями.

Заметим, что речь тут по сути дела идёт о двух видах важных для человека вещей: «хлебе и зрелищах». Торговать можно не только хлебом, но и зрелищами (экономика развлечений, хобби, искусства): и торговля хлебом, и торговля зрелищами включает получение положительных впечатлений от вовлечения (engagement) клиентов во взаимодействие (interactions) с сервис-провайдерами зрелищ-развлечений (сервисов, дающих только положительные впечатления, состояние человека «доволен, хочу повторить»), сервис-провайдерами классических сервисов (меняющих состояния каких-то систем) и поставщиками (для продуктов/товаров). «Хлеб» и «зрелища» уравнивались, при этом зрелищам отдавался приоритет: делай что угодно, а заплатят тебе не за то, что ты делаешь, а в конечном итоге за впечатления!

Тренд перехода от торговли товарами и сервисами и только иногда (индустрия развлечений) впечатлениями к торговле исключительно впечатлениями получил название «экономика впечатлений».

Речь идёт о границе тысячелетия, надувался инвестиционный пузырь доткомов^[5]. Компании тогда временно продавались не на основе уже оценки того, сколько они могли бы заработать, а на оценке того, сколько они привлекли клиентов, вбрасывая практически все полученные от инвесторов деньги в рекламу, а не в разработку продукта. А прибыли? Была надежда, что «много клиентов — много прибыли!». Тогда и появилась странная экономическая идея, что клиентам ничего не надо, кроме вау-эффекта, впечатлений/experience, чтобы купить продукт или сервис.

Впечатление (experience) подавалось как такой же «товар» (что-то, сделанное для продажи), как и продукты и сервисы, поэтому предлагалось говорить не «продукты и сервисы», но «продукты, сервисы и впечатления». Главная метафора впечатления как товара — это зрелище, концерт. По теории «экономики впечатлений» любое предприятие должно было выйти на рынок как на сцену и организовать концерт, спектакль, перформанс, что угодно, что даст на выходе впечатление как конечный итог, и можно даже без продукта и без сервиса. Если впечатление было — всё, продажа у тебя в кармане (а поскольку после этого не надо оказывать сервис или следить за тем, чтобы продукт работал, то сам факт продажи заканчивал разговор о «разработке и развитии», хотя иногда и вспоминали, что впечатление может быть и в момент потребления продукта или сервиса).

По экономике впечатлений (experience economy^[6]) в 1998 году вышла статья, в которой говорилось, что после аграрной, индустриальной и даже самой последней, сервис-ориентированной экономики, появился новая экономика — впечатлений. От «хлеба и зрелищ» вроде как перешли к экономике главным образом «зрелищ», ибо товары и сервисы в жизни оказались не главными, в последнее время торговля идёт впечатлениями. В следующем году (1999) вышла уже книжка Pine II и Gilmour, «The experience economy», первое издание. Всё (помним: это был бум доткомов) указывало на то, что и вправду: кто тебя удивил, тот и выиграл, а продукт, сервис и все эти jobs-to-be-done — не так уж важны. Кто даст более сильные впечатления (даже если это впечатления от фильма ужасов — поэтому воспринимаемые положительно, даже если это впечатления радости и счастья от полуобморочного состояния после марафонского пробега или побитости после выхода на боксёрский ринг), тот и победил — поэтому жизнь пойдёт по пути виртуальной реальности и погружения клиентов во впечатления, которые должны приходить к клиентам по всем каналам. А товары и сервисы? Ну, они будут, как остались продукты питания от аграрной экономики, товары длительного спроса от промышленной экономики, какие-то сервисы от сервис-ориентированной экономики. Но всё остальное — это торговля впечатлениями, причём «по проводам» (включая марафонский бег в виртуальной реальности, боксёрский бой в виртуальной реальности, и т.д.). То, что где-то там далеко в Африке люди умирают от недостатка таких товаров как вода и еда, а также таких сервисов, как медицинское обслуживания — ну, это временная трудность, экономика развлечений должна была дойти и до Африки.

Дальше пузырь доткомов лопнул в 2000 году, критика экономистов этой «новой экономики» (они даже в те годы безответственно заявляли, что нужен прежде всего хлеб, а зрелища нужны на оставшиеся от хлеба деньги, поэтому казались врагами прогресса) оказалась справедливой, равно как оказалась справедливой и критика теории новой экономики впечатлений от экспертов индустрии развлечений (концерты, спорт) и прочих уже давно существующих отраслей, торгующих впечатлениями (типа туризма) о том, что их не надо учить тому, что они давно знают сами!

Тем не менее, новая мысль была в том, что какая-нибудь авиакомпания торгует впечатлениями внешних проектных ролей, а не собственно авиаперелётами. Да, мало авиаперелёта как такового. Если у вас ожидаются плохие клиентские впечатления от авиаперелёта — вы не полетите, даже если сам перелёт будет казаться хорошим. Оказалось, что плохие впечатления могут быть и от рекламы авиаперелёта, и от процесса продажи авиабилета, и от матерящихся сотрудников авиакомпании на посадке в самолёт, от много ещё чего, кроме самого авиаперелёта — и это существенно влияет на объёмы продаж и лояльность клиентов.

В 2011 году Pine II и Gilmore переиздали апдейт своей книжки по экономике впечатлений 1999 года^[7]. Редакция её анонсировала так: «В 1999 году Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор предложили эту идею читателям как новый способ думать о связи с клиентами и обеспечении их лояльности. В результате их книга «Экономика впечатлений» теперь стала классикой, принятой читателями и компаниями по всему миру и прочитанной более чем на дюжине языков. И хотя с тех пор мир во многом изменился, путь к сердцу клиента остался прежним. На самом деле, идея постановки впечатлений, чтобы оставить памятное — и прибыльное — впечатление, сейчас актуальна как никогда. С постоянным потоком брендов, атакующих потребителей со всех сторон, как вы можете выделить свой? Добро пожаловать в новую Экономику впечатлений. В этом полностью обновленном издании книги Пайн и Гилмор ещё убедительней доказывают, что впечатления — это недостающее звено между компанией и её потенциальной аудиторией».

Как всегда, надо быть внимательным к типам. Онтология experience (или даже eXperience, для пущего впечатления) в текстах customer eXperience-- то ли сам процесс вовлечения/engagement во взаимодействие (метод вовлечения), то ли само взаимодействие (результат вовлечения, которое тоже взаимодействие для получения целевого уже взаимодействия — например, «уговорить посмотреть рекламу», там «уговорить» — вовлечение, а само взаимодействие — «просмотр рекламы»), то ли впечатление от этого взаимодействия («понравилось, как меня уговорили посмотреть рекламу, понравилось, что я её посмотрел, впечатлён рекламой, имею настрой купить!»).

Одна из проблем в том, что разные люди по-разному понимают тип experience в customer experience — ровно так, как по-разному понимали тип job в job-to-be-done. Мы это разбирали чуть раньше, но напомним:

Job to be done как цель работы и меру прогресса («нужна дырка в стене», это outcome в outcome-driven innovations — и в том числе тут всякие эмоции и впечатления, социальные последствия и прочее, как варианты outcome, которые появились не так сразу в обсуждениях, но всё-таки появились. Как раз customer experience тут, и по этой линии в обоснование обычно идут разные «теории мотивации» из психологии, нейропсихологии, социопсихологии).
Job to be done как собственно процесс («сверление дырки в стене дрелью»), метод, который в какой-то момент будет работой. Никакой «психологии», но методология (метод надо описать и оптимизировать), а также операционный менеджмент (ресурсы и время на выполнение работы по методу надо оптимизировать).

Всё то же самое надо повторить для experience — это то ли outcome от процесса, ведущего к прогрессу в достижении цели («позитивные впечатления»), то ли сам процесс получения этих впечатлений. Если почитать тексты про customer experience management — то там онтологический винегрет, проявляющийся в самых разных определениях customer experience::

Totality of Customer (mental, subjective) Responses^[8]. Customer experience is the internal and subjective response customers have to any direct or indirect contact with a company. При этом квалификаторы в тексте, где встречается это определение — good, positive, enjoyable, и вдруг driving в смысле «опыт вождения» (там упоминается BMW) — другое словарное значение! Или «драйвовое» в смысле «бодрое, побуждающее»? А ещё internal, ineffable. «Response to contact with a company» — это по-русски «опыт» или «впечатление»? Противопоставляется тут experience ожиданиям/expectations: Customers instinctively compare each new experience, positive or otherwise, with their previous ones and judge it accordingly — опыт (даже «опыты») оцениваются тут по сравнению с ожиданиями, или "впечатления"? У вас совокупный ответ на то, как вы куда-то спутешествовали (чуть позже мы введём термин «путешествие» и даже термин «контакт», хотя он будет touch, а не как в этом определении contact): опыт этого путешествия, или впечатления от него? А поскольку это «ответы на контакт», то неожиданно там будут когнитивные, поведенческие, сенсорные, социальные ответы — какое тут понятие и поэтому выбранное для перевода слово? «Когнитивные, поведенческие, сенсорные, социальные опыты», или «когнитивный, поведенческий, сенсорный, социальный опыт» (потеряли множественность в накоплении опыта по ходу путешествия), или таки «когнитивные, поведенческие, сенсорные, социальные впечатления» от взаимодействия в «точках контакта» (touchpoints)? В любом случае, это про «ментальное субъективное состояние». Сюда же — experience как impression, тут однозначно «впечатление». Поэтому дальше по этой линии — те самые теории мотивации (грубо говоря, психологические и иногда психосоциальные теории, которые очень плохо работают — если кто-то начинает задействовать такую теорию, а начинают это сейчас делать более-менее все маркетинговые службы, то через несколько соприкосновений с паттернами из этих теорий у вас будет «маркетинговый иммунитет», и результат будет обратным, впечатления негативны, мотивации не будет^[9]).
Sum of interactions, то есть сами взаимодействия «в жизни», из нейтральной внешней позиции восприятия (и уже им потом будет даваться внутренняя субъективная оценка успешности с позиции восприятия клиента). Experience тут — это как «опыт по физике», поведение взаимодействия, а не ментальное состояние. Ментальное состояние будет результатом, «ответом на взаимодействие», как в Totality of Customer responces. То есть experience — это те взаимодействия, которые были у клиента с чем-то, связанным с фирмой в точках контакта. Тут методологическое рассмотрение, «сумма процессов взаимодействия» или рассмотрение операционного менеджмента — «сумма работ взаимодействия». Но и тут можно легко запутаться, потому как часто встречается различение взаимодействий (самый узкий класс), вовлечений (класс пошире) и «опыта»/«впечатлений»^[10]. Например, «сustomer experience (CX) is all the interactions customers have with your company at all stages of the customer journey. Whether it’s a call to customer service, observing an ad, or something as simple as paying a bill, every exchange impacts how a customer perceives a business»^[11].
… есть и самые разные другие понимания: иногда это «срез состояния впечатления», то есть «значение состояния впечатления, впечатлённость» в каждый момент клиентского путешествия. Иногда это — «переменная», значения которой меняются в ходе путешествия, то есть подразумевается какой-то график смены впечатлений во времени.

И даже сокращение experience в customer experience делают двоякое — или СE, или CX (customer eXprerience), а поскольку впечатлениями хотят управлять, то методология получила название customer experience management — и там тоже или CEM, или CXM, никакого однообразия не наблюдается. В английских текстах с использованием experience онтологический винегрет, не ждите пощады, это buzzword — модно, модно уже пару десятков лет, поэтому будет задействовано в самых разных значениях, которые ему хотят приписать. Как разбираться? Как всегда в таких случаях: отслеживать типы, значения типов брать из контекста.

«Управление клиентскими впечатлениями»/«сustomerexperiencemanagement» как методологию можно считать устоявшимся с 2003 года, когда появилась книжка профессора маркетинга Bernd H. Schmitt «Customer Experience Management: A Revolutionary Approach to Connecting with Your Customers»^[12]. Там главное слово вообще не experience, а experiential (по ссылке доступен список наиболее часто встречающихся терминов) — экспериментальный, основанный на эксперименте как опыте, а эксперимент основан на измерениях. Вопросы тут про то, чей опыт (роль) и чего именно опыт (метод). Обычно в customer experience management обсуждался опыт продвиженца (маркетолога, рекламиста, продавца), который или умел что-то продавать, или не умел. Много меньше это был опыт разработчика, который создавал новый продукт (разработчики в этой «серой зоне» между инженерией и маркетингом выбирали более узкие и простые методологии, типа JTBD, и их не интересовал «весь опыт»).

Разворот от классического продвижения 20 века в это новое продвижение 21 века был в клиентоориентированности: эти эксперименты/опыты с компанией вёл клиент, и опыт взаимодействия, вовлечения, получения впечатления был его — а не опыт продвиженца! Смена позиции восприятия: «деталь, обрабатываемая маркетингом, рекламой, продажей» оказалась не пассивной «деталью», а она что-то там тоже делает, что-то чувствует, и в конечном итоге решение принимает не «создатель клиента», а сам «создаваемый клиент»!

Вот этим «клиентским опытом» (ну, или «клиентским впечатлением», вы уже можете разобраться с этим разнообразием пониманий) надо было управлять, ибо если не проманипулируешь клиентом — этот клиентский опыт быстро станет по отношению к компании и её продуктам и сервисам отрицательным.

В русском языке с этим CEM/CXM тоже всё плохо, так что я дам какие-то англоязычные термины для самых разных понятий этой методологии и к ним дам комментарии по переводу на русский. Суть подробного разбора терминологии CEM/CXM в том, чтобы вы получили пример разбирательства с методом, как он встречается в жизни:

Это не всегда метод классической инженерии или классического менеджмента, предметные области разные. Поэтому названия там могут быть самые разные, но суть дела от этого не меняется, это всё тот же материал, обсуждаемый в наших руководствах по рабочему развитию инженеров-менеджеров и типы тамошних объектов — типы мета-мета-модели. Вы приходите в незнакомую предметную область, и вы уже о ней что-то знаете: там есть создатели, которые работают какими-то методами, переводя предметы этих методов из одного состояния в другое по какому-то графу состояний. И среди этих создателей есть разделение труда, и у них там тоже граф создателей.
В литературе вы будете встречать огромное количество описаний вроде бы одного и того же метода работы (инженерия систем AI, испытания космических кораблей, разработка программ на функциональных языках программирования, проектное управление, управление клиентскими впечатлениями) в разных текстах, и будете удивляться, что там везде разная терминология (она результат эволюции, и у каждого автора эволюция метода и языка его описания вокруг него была не такая, как у другого автора), в тексте авторы не демонстрируют собранности в отношении типов объектов (ибо авторы методов — ни разу не онтологи), а как это можно применить к ситуации в вашем проекте — непонятно, ибо примеры авторы дают какие угодно, но не похожие на вашу ситуацию в вашем проекте. Вот это пример, как читать литературу, разбираясь с новой предметной областью. Просто смотрите на метод, который описывает литература, ответ на вопрос «что делать, с чем делать».
Цели научить вас чему-то в области CEM/CXM нет, для этого вам придётся почитать литературу. Хотя сразу скажем, что тамошний подход серьёзно сейчас критикуется за то, что метрики «впечатлений» оказываются non-actionable (то есть ты получаешь метрику, по метрике видишь, что «клиент недоволен», но абсолютно не понимаешь, чем недоволен, что с этим делать, с кем на эту тему в компании разговаривать), а также замеры всех этих метрик приводят к тому, что клиент взвывает (когда ему на каждый чих от компании предлагают заполнить пятиминутный обзорчик, «что вам понравилось, что не понравилось, и почему, порекомендуете ли вы наш сервис ещё кому-то» и пресловутое «ваше мнение очень важно для нас» при полном понимании, что там идёт какой-то дикий поток этих откликов, и ваше индивидуальное участие точно потеряется).
А ещё из этого примера вы узнаете какие-то новые синонимы для метода, предмета метода, создателя в какой-то роли исполнителя метода, состояния предмета метода, заземление предмета метода (ибо если предметом метода будет какое-то описание, то надо дотянуться мыслью до каких-то систем, чтобы точно заземлить рассуждение на физический мир). Но мы не будем говорить, что там синоним чего: попробуйте разобраться сами.

Вот эти термины и комментарии к их возможному переводу на русский (повторим, что вы должны соотнести понятия этой мета-модели с понятиями мета-мета-модели из наших руководств для инженеров-менеджеров):

customer — (поэтому это всё из customer-centric методологий), получатель товаров, сервисов и впечатлений (эти впечатления — из experience economy), которые поставляются/provided by компанией.
customer****experience традиционно или «опыт», или «впечатления»^[13]. Мы уже обсудили, что под customer experience понимается много чего разного: то ли то, что делает клиент (происходит с клиентом), то ли то, что ощущает при этом клиент. Да, сюда включают и что-то знаниевое/познавательное/cognitive, и даже «социальное» (помним критику Фридриха фон Хайека термина «социальный» — когда сказать нечего, то добавляют слово «социальный», как будто это что-то объясняет, например тут — «социальные впечатления» или «социальные взаимодействия»: непонятно, как именно они отличаются от «не социальных»). Примерно в эти же годы, когда появлялась customer experience methodology, появилось много и других методологий с терминами experience и experiential, там и experiential retail^[14], и experiential learning^[15] (и все из них содержат похожие слова и отсылки, поэтому в литературе нещадно перемешиваются). Даже event marketing^[16] определяется как experiential marketing.
touches — контакты, то есть взаимодействия, вовлечения, а иногда и "локальные приращения опыта" (и не пытайтесь разобраться, все авторы тут вкладывают свой смысл), которые происходят в точках контакта.
touchpoint — точка/пункт контакта, где контакт — это те самые touches, «процессы» то ли вовлечения, то ли взаимодействия, то ли «соприкосновения» (авторы тут намеренно говорят мутно, часто добавляют что-нибудь типа «и всё что угодно»). Подразумевается, что компания тщательно создаёт эти точки контакта, это инфраструктура выдачи/получения (тут как «приёмка-сдача», это же взаимодействие) впечатлений. Конечно, в литературе вы увидите дикую путаницу — touchpoints будут типа «процесс», путаться с самими touches, которые там происходят. И да, «контакт» как синоним «точки/места контакта» и «контакт» как «происходящее в месте контакта» — они тоже регулярно путаются между собой. Можно вообще переводить это как «ловушка», ибо компания в ходе customer journey ловит клиента и пытается впечатать ему нужные впечатления, "гипнотизировать" (подробней в «Иммунный ответ мокрой нейросетки на "маркетинг»^[17]). Сначала «анализировали», современные версии говорят о «тщательном проектировании», но признают, что большинство взаимодействий случайно.
channel — иногда специфицируют «канал», по которому происходит touch клиента с touchpoint, например, пришло письмо по почте, или через чат, или через почтовый ящик, или вы поглядели сообщение в «личном кабинете», или кто-то позвонил и сказал. Поэтому «просто» experience (который путают, как мы помним, с совокупностью всех touches или же «всеми взаимодействиями» и «вовлечениями») часто называют omni-channel experience, то есть явно добавляют ещё «общности». Добавить общности — это в customer experience любимый приём, хотя и приводится множество примеров, чтобы было хоть какое-то заземление. В итоге в голове остаётся приятный онтологический туман, сопровождаемый множеством примеров, по которым каждый строит своё собственное представление о понятии.
customer****journey — чаще всего «путь»::«траектория по точкам контакта», но тогда отсекается «путешествие»::процесс::поведение, в котором были получены впечатления! Если это «путь», то легко его увидеть на карте. Путь как последовательность прохождения точек контакта, часто весьма запутан и уникален для каждого отдельного клиента. Сначала это был пошаговый путь по специально спроектированным ловушкам/touchpoints с «промывкой мозгов»/touch клиента с целью дать клиенту позитивные впечатления и добиться каких-то последовательных состояний клиента на каждом маршруте (по факту этот journey мыслился как жёсткая последовательность обработок в «воронке продаж», говорили о «причудливом маршруте», но рисовали жёсткие «шаги процесса»). Затем маркетинговые методологи признали, что не могут повлиять на то, как и в какой последовательности клиент попадает в ловушки, причём часть этих ловушек не они сами ставили (скажем, клиент попадает к недовольному брендом другу и тот рассказывает пару анекдотов о плохих собственных впечатлениях), перестали рисовать жёсткие этапы «жизненного пути/цикла клиента» (перестали говорить о «воронке продаж»). Путь клиента становится не линейным, а графом общего вида, а после того, как наступает понимание, что никакая сделка не является последней, ещё и с кольцами. И это не конец истории, ибо пришлось признать, что путь клиента пролегает и через незапланированные контакты (типа того же «друга, который отговаривает от покупки» или «маркетплейс, где можно найти с отзывы других клиентов», причём клиенты уже отлично распознают фейковые отзывы, проплаченные маркетологами). И ещё всё это происходит в незапланированные моменты времени, так что графовое представление оказывается неадекватным, надо говорить об управлении кейсами. Experience design — это когда пытаются спроектировать впечатление по всем точкам контакта в клиентском путешествии, по какому бы пути оно ни пошло. В какой-то мере это похоже на проектирование игр: игрокам должно казаться, что они делают какие-то собственные выборы, но в реальности их неумолимо ведут по серии каких-то действий, в конце будет какой-то босс, затем запланированный переход на следующий уровень — и для игродела там нет никаких случайностей, а для игрока — вроде как полностью его собственные уникальные выборы. Клиент же попадает в «маркетинговую игру», где его удержать в рамках игры невозможно, он и впрямь может придумать что-то необычное, что не учли маркетологи. «Путешествие» отражает вот этот «процесс» прохождения по «пути». У реки течение как процесс и русло как путь, и ещё есть сама река с течением и руслом — вот тут то же самое с клиентом и его journey. С точки зрения служб маркетинга можно говорить о клиентском потоке в смысле типа «поток» из ISO 15926: поток — это представление системы, удерживающее единство пути.
customerjourneymap — это карта, на которой отражают места/пункты/точки контакта и путь путешествия клиента через эти точки контакта поначалу (когда считалось, что клиент шагает по воронке продаж) и хотя бы точки контакта с вероятностными маршрутами потом — когда признавалось, что клиент сам тоже выбирает, что ему дальше делать и кого и когда слушать. Иногда это «данные в компьютере», иногда именно «визуализация», часто не только для «одного клиента», но для потока клиентов (клиентов, находящихся в путешествиях по определённым точкам контакта).
emotions**,** feelings — это вполне себе синонимы для одного из пониманий experience (впечатления), которые получаются по ходу путешествия по точкам контакта. Для них есть оценки (позитивность, негативность), получаемые при сравнении с ожиданиями (тот experience, который можно ожидать a priori). И ровно тот пункт, за который ругают метрики: ничего нельзя сказать про то, почему эмоции позитивны или негативны. Разве что если негативны, то «разбираться дальше», метрики non-actionable.
satisfaction**,** удовлетворение как степень соответствия experience ожиданиям. Лояльность/loyalty тут же: правдоподобность того, что клиент будет и дальше путешествовать по touchpoints. И тут же множество их метрик, которые, конечно, должны потом стать actionable metrics, но пока с этим плохо, а ещё плохо с тем, что добыча данных для этих метрик приводит к «усталости» клиентов, сама по себе раздражает. Вас никогда не спрашивали по десять раз за день в самые неподходящие моменты: «ты меня любишь? Крепко-крепко? Будешь рекомендовать меня своему другу? А за что ты меня любишь? Твоё мнение крайне важно для меня!».

Основным тут термином будет клиентское путешествие, customer journey как прохождение клиентом каких-то обработок по каким-то методам в каких-то точках контакта, и эти обработки будут менять состояние клиента. Да, это метод, «методология создания и развития клиента из какого-то не слишком клиентского человеческого сырья». Термин journey/путешествие появился как описание инженерного процесса со стороны не создателя системы, а со стороны создаваемой системы. При этом основная область применения этого термина там, где пытаются привести в конечное состояние людей, изготовить в них какое-то мастерство, заняться инженерией их личности. Это требует как минимум учесть такие факторы, которые не надо было учитывать в классической инженерной разработке:

Личности может понравиться или не понравиться любая из обработок, которые вы для неё приготовили.
Личность может сама пройти такие обработки, которые вы не предусмотрели.
Конкуренты тоже ведут свои обработки (или даже успели эти обработки провести перед вашими попытками повлиять на личность).
… и такого довольно много. Личность принадлежит себе — и это как-то сразу не даёт вам возможность что-то с ней делать без предварительного согласия. А, например, продвиженцам ровно это и нужно: заманить без предварительного согласия, научить покупать их продукт! Учителям нужно согласие родителей, а не детей, чтобы их учить — а вот чему учить, они даже у родителей спрашивать не будут.

Кратенько, основные идеи тут (конечно, это неполный список, каждый автор выдаёт тут множество мыслей, проверьте себя — сможете ли вы добавить прямо сейчас пару своих «инсайтов», когда вам сказали, что впечатления клиентов — это главное, например, «если в обеденном зале воняет бензином, то аромат лучших блюд шеф-повара клиентом не будет оценен, хотя повар приготовил блюда высочайшего качества»):

Никогда нет «одной транзакции», «встретились — и сделка», «жизненного цикла клиента». Нет, есть множество контактов в разных их местах (посмотреть где-то на логотип фирмы — это ведь тоже контакт, воздействие на мозг, приведение в состояние «что-то знакомое»). Все эти известные (запроектированные и незапроектированные) и неизвестные контакты оставляют какое-то впечатление. Оценка клиентом впечатления ведётся по ожиданиям: лучше ли были впечатления, чем ожидалось, или хуже. Да, это похоже на бытовой рассказ, но вы ж понимаете, что тут всё сплошь «термины методологии»? Но поскольку и впрямь похоже на бытовой рассказ, отсюда и путаница с типами во всех интерпретациях.
Если впечатления по всему маршруту путешествия в целом оцениваются как плохие, то маршрут прерывается, и хорошо если клиент не будет направо-налево рассказывать о своём плохом впечатлении. Если это была «боль», то клиент уйдёт к конкурентам. Если это была не «боль», то неприятные впечатления могут ассоциироваться вообще с данным типом продукта, поэтому ругать будут и продукты конкурента, клиента потеряли и вы, и все конкуренты. Но потом, возможно, конкуренты этого клиента найдут, а вы — уже нет.
Так что надо тщательно проектировать не только качественный продукт, но и эти самые точки контакта на пути клиента, а также происходящие в них взаимодействия и вовлечения: в каждой из них что-то происходит. Но этот проект — только гипотеза, жизнь будет устроена по-другому, клиент пойдёт другим путём и не только через спроектированные вами точки контакта. Инженерия клиента устроена не так, как инженерия чего-то неживого: клиент «самодвижущийся» и «самопринадлежный».
Для учёта «самодеятельности» клиента надо пытаться (не факт, что вы сможете — но хотя бы попытаетесь) отслеживать путешествие клиента по всем этим точкам контакта. При этом таки по всем (по возможности включая и не запроектированные вами точки контакта), а не по части (например, отследив только предпродажные точки контакта, ибо «другие службы пусть отвечают за свои точки контакта, а мы ответственны только за маркетинг, и даже не за саму продажу»).
Цифровая трансформация тут будет — переход от CRM (customer relationship management), информация о части путешествий клиента, часть контактов) к CXP (customer eXperience platform, информация обо всех контактах, сквозная для всех служб — маркетинга, продаж, обслуживания и даже проектирования и производства). Но об этом будет подробней в руководстве по системному менеджменту.
-- ...добавьте сюда что-нибудь сами.
-- ...а теперь впишите сюда тысячу и один приём, как можно улучшить впечатления клиента, затем посмотрите на то, что вы делаете в проекте и реализуйте в своём проекте хотя бы три появившихся идеи (больше вряд ли получится). Если вы догадались ещё и замерить результаты реализации этих трёх приёмов (узнать, стали ли впечатления клиентов лучше после того, как вы начали работать по-новому, желательно без того, чтобы впрямую спросить клиентов — ибо клиент отнесётся к вашему опросу ровно так, как вы сами бы к нему отнеслись, то есть негативно к факту опроса, но информацию всё равно как-то надо собрать) и даже попытаться что-то там ещё улучшить по результатам этого опроса — всё, вы занимаетесь customer experience management, даже если вы не прочли на эту тему ни одной специализированной книжки.

Дальше идея eXperience пошла работать и с другими ролями: стали обсуждать и employee experience, и community member experience, и самые разные прочие experience.

Иллюстрации диаграмм для customer experience journey погуглите сами — и оцените, сколько их наследуется со времён «водопадов» и отражающих их в маркетинге «воронок продаж», а сколько отражают современные идеи учёта самопринадлежности клиента, который не всегда идёт туда, куда его пытаются направить.

Пример методологии маркетинга: customer eXperience management. ​

Пример методологии маркетинга: customer eXperience management.