Культура съедает стратегию на завтрак, а реорганизацию на обед
Питер Друкер говорил, что «культура съедает стратегию на завтрак», дальше эту фразу дополнили: «культура съедает стратегию на завтрак, а трансформацию/реорганизацию/оргразвитие на обед»[1]. Организационная культура как набор мемов, определяющий отношения сотрудничества, это предмет заботы лидера как подроли организатора:
- Если культура бюрократична, то нового не дождётесь: будет бережно храниться всё старое, а новое не пробьётся через хорошо налаженную машину согласований, просто не будет вовремя согласовываться. Бюрократия — это очень хорошо для удержания текущей стратегии, но вот при смене стратегии (помним о непрерывном стратегировании) она вредна.
- Если культура поэтична, новое утонет в броуновском движении. Всё, что может быть неправильно понятно, будет понято неправильно. Все метафоры и художественные образы будут «резиновыми», под них будут подводиться любые безумные идеи, стратегия-фильтр не сможет ничего отфильтровать. «Мы будем выпускать вот эти пробки для раковин, чтобы проложить ими дорогу к межпланетному будущему человечества», для поэта это абсолютно понятно и приемлемо!
- Если культура экономна, то новое не получит финансирования, ибо на что тратятся деньги — это понятно, а вот на что их нужно будет потратить, обоснуйте получше (и это «получше» будет вечным, придраться ведь можно всегда: стратегия — это ведь всего лишь гипотеза, «когда будущее наступит, тогда и проверим, а пока посидите без денег, их у нас и так мало, рисковать не можем»).
Если стратегия как-то не соответствует текущей организационной культуре, то самые разные агенты будут тормозить действия, с ней связанные — и что важно, не только сами будут не выполнять действия своих ролей, но и других тормозить. Культура по своей сути охранительна, она стабилизирует сотрудничество и сохранение гомеостаза «прямо сейчас», в ней много моментов от иммунной системы. Любое изменение стратегии, чтобы очутиться в гомеостазе чуть позже, ибо текущий гомеостаз постоянно становится невозможным — это чужеродное для культуры. Поэтому в стратегировании нужно задействовать лидерство: как при разработке стратегии (нужно выскочить из привычного уютного мирка, который жёсткий внешний конкурирующий мир довольно быстро раздавит, если его просто игнорировать, и придумать что-то новое, ибо сохранение старого — неминуемая смерть), так и при реализации стратегии (нужно будет освоить новые деятельности, изменить роли, изменить поведение — это будет нарушать привычный уклад жизни, поэтому будет отторгаться).
То есть само стратегирование подразумевает некоторое инакомыслие (должны появляться новые идеи), но стратегические модели — это только модели, дальше должны последовать и действия, реализация стратегии, и тут уж будет много эмоций и сопротивления, как при любом изменении текущего положения. Без лидерства стратегирование нельзя ни организовать, ни провести затем его результаты (стратегию) в жизнь. То, что стратегирование непрерывно, добавляет драмы: все эти сильные эмоции будут постоянны, нельзя будет от них избавиться — нельзя «наконец-то согласовать стратегию, а потом наконец-то реализовать её, и пожить нормальной спокойной жизнью», это ведь непрерывная деятельность, «непрерывное всё»!
В любом случае, стратегия (её очередной вариант) только старт большой организационной работы:
- Надо хорошо спроектировать организацию, которая лучше отвечает новому/очередному варианту стратегии (оргдизайн).
- Надо изменить корпоративную культуру, чтобы она лучше отвечала новому/очередному варианту стратегии (лидерство).
- Надо закупить оборудование, нанять и обучить новых людей (администрирование).
- Надо, чтобы все эти работы по реорганизации/оргразвитию были проведены, а затем текущие работы выполнялись в этой новой организации, живущей в соответствии с новой стратегией (операционный менеджмент).
Стратегирование и весь остальной менеджмент тесно связаны: если нет стратегирования, то никто не знает, куда развиваться, развития не будет. Если нет нормального менеджмента, но есть чётко прописанная стратегия, то все знают, куда развиваться — но развития всё равно не будет («три лягушки сидели на листе кувшинки. Одна стратегически решила спрыгнуть в воду. Сколько лягушек сидят на листе кувшинки? Три, ибо хотеть спрыгнуть — это ещё не спрыгнуть»).
Так что непрерывное стратегирование требует соответствующей организационной культуры. Как в случае архитектуры важнейшей характеристикой оказалась evolvability, так и в организационной культуре должна быть признана полезность изменения стратегии, полезность отказа от меднолобой упёртости в достижении «стратегических планов», если всем уже очевидно, что они недостижимы («прыжок в воду вместо прыжка на stepping stone»), надлежащая работа лидеров по проведению стратегирования и разъяснению полученной стратегии, сотрудничество по проведению стратегических решений в жизнь (уважение к стратегии, принятие её всерьёз).
Но всё это достижимо только в случае публичного стратегирования, проводимого с привлечением всех возможных источников идей, тщательного выполнения обоснований и их безусловного документирования, внимания не только к сути стратегии, но и к форме её представления (она должна излагаться как «здравый смысл», банальное и очень простое предложение, которое должно казаться даже не требующим какого-то обсуждения, настолько ясным и полезным).
Если кто-то (даже бизнесмен) разработал стратегию сам и потом пытается её «вещать» всем людям в организации как предписание к выполнению — это будет бесполезным делом. Придётся увольнять сопротивляющихся людей пачками, или не увольнять их — и с удивлением наблюдать, что от предъявления новой стратегии ничего не происходит. Лидерство как раз про это, это будет рассмотрено в нашем курсе отдельно.