Лидерство как практика изготовления организаций

Напомним сказанное в разделе «Практика менеджмента и роли менеджеров» про ли****дерство/leadership как катализирование сотрудничества путём создания «атмосферы» (организационной культуры), где работники помогают друг другу удерживать выполнение организационных ролей, прописанных оргпроектировщиками и при этом сотрудничать. Лидер осуществляет надзор за тем, что эта атмосфера доброжелательного понукания к исполнению своих ролей (удержанию на них внимания, собранности) существует, работники вовремя узнают о своих ролях, совершенствуются в их исполнении, соблюдают производственную дисциплину, поддерживают корпоративную культуру.

Лидерство — это про людей. Организации согласно оргпроекту не воплощают на каком-то станке, изготавливая детали и собирая. Их воплощают задействованием практики лидерства, катализируя/создавая/enable сотрудничество/«дружелюбное взаимодействие в ходе работы и организационных изменений» обучаемых/настраиваемых на ту или иную работу универсальных людей и обучаемого/настраиваемого на ту или иную работу универсального оборудования.

У многих людей «менеджмент» означает именно лидерство, «работу с людьми, учитывающими особенности их психологии». Но это «бытовое», слишком узкое понимание. Даже узкое понимание «менеджер — это организатор, который оргпроектировщик и лидер» уже шире. При этом «лидером» могут называть как роль «создателя атмосферы сотрудничества», так и роль реализующего эту атмосферу эпизодическими какими-то действиями сотрудника. Скажем, кто-то напомнил исполняющему роль юриста, что он должен всем рассказывать, как надо оформить какой-то схемой что-то нужное команде, а не рассказывать, что этого делать нельзя: его задача помогать работать и придумывать схемы для этого, а не мешать работать и просто цитировать законодательство. Вот это эпизодическое лидерство. А «создатель атмосферы» сделает атмосферу/«корпоративную культуру», в которой юристу это обязательно напомнят, «мешать по линии обнаруженных законодательных запретов у нас не принято, принято помогать: придумывать схемы и объяснять, как эти законы можно обойти, если это не противоречит этическим рассмотрениям. Законы регулярно противоречат этическим рассмотрениям, поэтому мы им не верим безусловно». А откуда вообще возьмётся роль юриста? Её заложит в проект оргпроектировщик, администраторы предоставят человека-мастера для этой роли, а лидер объяснит, что от этого мастера ожидается: составление схем по обходу каких-то ограничений законодательства в порядке помощи организации, а не просто надзор за соблюдением ограничений как «итальянская забастовка» (работа по придуманным государством правилам).

«Обычным людям» понимать различие менеджмента в целом и лидерства как подпрактики одной из подпрактик менеджмента контринтуитивно: отношения часть-целое на трёх уровнях, да ещё на таких труднопонимаемых объектах как «практика» и «роль» плохо усваиваются без специальной тренировки. А для того, чтобы вообще содержательно разобраться, в чём заключается работа лидера (как роли!), требуется разобраться в огромном куске собственно менеджмента, где работой с людьми по факту не занимаются и поэтому для социально-ориентированных людей этой части менеджмента просто не существует, для них всё «как договоримся», ибо «это не физика, это с природой договориться нельзя, а с людьми можно». Нет, люди тоже вполне физичны. Просто «договориться», например, о минимальном времени выполнения работы нельзя: нужно разобраться с дисциплиной управления работами. Если проигнорировать закономерности деления организации на модули-оргзвенья, то будет много ошибок в результатах работы, работы будут проходить медленнее. Плохие организации — это не организации, в которые специально как-то набрали плохих людей. Людей набрали обычных, не лучше и не хуже, чем все остальные организации. А вот дальше или организация хорошо спроектирована, или плохо — и одни и те же люди выдают либо хорошие результаты работы, либо плохие. Вот этот тезис, что без оргпроекта у лидера нет работы (непонятно, на сотрудничество при выполнении каких именно ролей надо уговаривать людей) — он крайне контринтуитивен. Если организация представляет собой дружную семью, в которой все крайне добры друг ко другу и готовы помогать, но которая плохо организована для производства — эта организация может существовать только до момента, когда у неё кончатся деньги инвестора, которые эта «семья» кушает. Сотрудничество важно не само по себе, а для выживания (а лучше — роста) организации.

При этом организация отличается от сообществ, обществ, рынков — отличия хорошо показаны в книге Jan Dietz «The Enterprise Ontology» и связаны с тем, что агенты (actors, оргзвенья) могут давать какие-то поручения друг другу и проверять их выполнение, чтобы удерживать своё существование. Грубый критерий: если у вас есть issue tracker, в котором вы можете завести issue/вопрос, дальше переформировать его в task как единицу работы, которую кому-то можно назначить, потом отследить обещание выполнить работу и факт выполнения работы, затем известить всех, что работа выполнена (notice), то это организация, а если всё это трудно представить — это что-то другое (сообщества, общества, рынки и т.д.), где ничего не надо создавать и развивать, но только разговаривать по этому поводу. Даже если речь идёт о какой-то ассоциации или церкви, то есть работники ассоциации или церкви, которые обеспечивают сервисы членам ассоциации. Но сами члены ассоциации или церкви никаких систем не создают, хотя могут пользоваться сервисами организаций, их обслуживающих, то есть сервисами предприятия/организации, которое и будет называться «ассоциация» или «церковь», и вот возможный issue tracker для этих предприятий как раз будет верным свидетельством того, что мы говорим об организации, а не просто сообществе, рынке или каком-то другом объекте из многих людей. Организованные люди**—** это когда ясны их полномочия по распоряжению трудом и капиталом в достижении какой-то цели (создании и развитии какой-то системы)****.

Лидерство может рассматриваться на трёх уровнях сложности систем из людей:

1. Личный уровень, когда надо как-то «уболтать» себя занять те или иные роли, прекратить спорить внутри себя и заняться каким-то полезным вовне делом.
2. Уровень организации как оргзвена из нескольких организованных людей и их компьютеров, то есть команды, коллектива, предприятия, холдинга, когда надо «уболтать» занять роли, которые предписаны оргпроектировщиком с учётом ограничений, выданных архитектором и наладить сотрудничество друг с другом на достижение общей цели — создания и развития целевой системы такого, что цепочки создания при этом будут расти в цене.
3. Уровень сообщества (community of practice, субкультура и т.д. — подробней об этом говорилось в курсе «Системная инженерия», когда обсуждались уровни сложности целевых систем) или даже общества, когда лидер «убалтывает» людей на выполнение ими каких-то практик в чужих организациях. Тут тоже есть оргпроектировщики: иногда это идеологи (например, для политического лидерства или лидерства в какой-то субкультуре искусства или спорта), иногда это всё происходит прямо в организации, если речь идёт о создании клиентуры (продвижение — маркетинг, реклама, продажи), то есть от потенциальных клиентов требуют выполнить практику получения сервиса или товара фирмы, выполнить роль клиента фирмы. Это немножко непривычно, но это тоже вполне лидерство, мало «запроектировать роль клиента компании и практики, которые должен выполнить клиент», отразить их в оргпроекте, надо ещё и «изготовить» этих клиентов.

Наш курс сосредоточится на втором уровне, оставив материал по лидерству в инженерии личности (включая практику саморазвития) и инженерии сообществ (включая практику продвижения как инженерии клиентуры) для других курсов, в которых будет уточнён и вопрос о лидерстве.

Помним также (это было подробней в курсе «Системное мышление»), что люди самопринадлежны, у них собственные представления о том, чем, и как, и на каких условиях им надо заниматься (впрочем, то же можно сказать и о частях личности — личности не так уж и целостны и постоянны в этом плане). Так что оргзвено по факту представляет собой систему систем (на много уровней), и нельзя считать, что у него один выделенный архитектор и оргпроектировщик, всегда существуют альтернативные проекты. Даже если вроде все договорились о «едином проекте», то это сомнительно: всегда будет разница в понимании разными людьми этого проекта, а поскольку ситуация в проекте меняется, то это «общее понимание» резко изменится в новых обстоятельствах. Каким-то образом эту разницу в понимании снимает письменное документирование оргпроекта и общая доступность документированного оргпроекта: коллективная собранность обеспечивается через общую документацию, коллективный экзокортекс. Концепция предприятия и полный оргпроект, а также архитектурные решения — это прежде всего документы (необязательно бумажные, необязательно в форме текста) для того, чтобы у людей было чёткое понимание, какую им нужно играть роль, чтобы организация получилась успешной системой. М****одели организации должны быть публичными, заодно это поможет быстрее найти и устранить ошибки и понимания, и проектирования (кто-то обратит внимание на «не так понято», а кто-то на «не так спроектировано» — и это внимание будет удержано документом).

Это задача лидера: создать такую «атмосферу» (то есть организационную культуру, то есть реплицировать в мозгах сотрудников и отчасти в их компьютерах определённые мемы организационных норм), которая будет заставлять сотрудников договариваться по поводу следования предложениям того оргпроекта, который лидер берёт для организации. Тем самым:

• Лидер создаёт организационную культуру, в которой может быть распределённое лидерство (все оказываются в конечном итоге лидерами по отношению друг ко другу, помогают воплотить в жизнь один и тот же оргпроект).
• Лидер следит, чтобы это была правильная версия оргпроекта (всегда есть конкуренция идей по поводу того, какие роли по каким практикам надо играть сотрудникам, поэтому в оргпроектах конфигурационные коллизии получить более чем легко). То есть лидер создаёт что-то типа иммунной системы, чтобы в умах людей не были реплицированы мемы паразитов или враждебные мемы или реплицировались какие-то мемы из прошлых версий оргпроекта, которые уже неактуальны.
• Лидер помогает отдельным сотрудникам справиться с принятием организационной культуры, а затем и занятием своих ролей, если у распределённого лидерства это не получается.

Другое название лидерства как практики «изготовления» организации из «просто группы людей и их оборудования» — управление организационными изменениями (organizational change management), или просто управление изменениями (change management — и в этом случае нельзя путать с управлением изменениями в configuration and change management как подпрактикой «железной» или программной инженерии, совпадают только термины).

Какие способы можно предложить для катализирования сотрудничества, то есть объединения труда, разделённого на роли, выполняющиеся отдельными агентами? Henry Mintzberg предложил шесть исторически сложившихся способов:

1. Взаимная подгонка (как в джазовом ансамбле: договариваются примерно о том, что хотят играть — а потом просто импровизируют и поглядывают друг на друга, подстраиваясь под исполнение друг друга) — хорошо работает в самых простых (когда все понимают, что произойдёт) и самых сложных (когда никто не понимает, что произойдёт) случаях. В менеджменте этому соответствует классическое (без шаблонов) управление кейсами: issues решаются по мере их поступления, необходимые для выполнения работ роли заранее неизвестны, планы работ неизвестны, ничего up-front неизвестно, поэтому и оргпроект неизвестен. Так что перераспределение ролей происходит на каждом шагу. Требуется огромное доверие друг ко другу, а также высокий уровень мастерства команды, коллектива, предприятия. Ибо если приходится заниматься выполнением практик, которые никто делать не умеет, то получится очень плохо. Если джазовый ансамбль из Европы приедет в Индию, то вряд ли он сможет дать хорошее исполнение классических индийских мелодий — сколько бы они не занимались взаимной подгонкой, как бы ни было хорошо устроено договаривание между ними и доверительные отношения внутри команды/ансамбля.
2. Прямой надзор (приказы из центра, авторитарность). Иногда про это говорят, «руководство» — и понимать надо буквально как «водить чужими руками». Прямой надзор работает в простейших случаях, ибо при принятии всех решений центром (начальством) это становится бутылочным горлышком, масштабируемость будет на нуле, это плохое архитектурное решение. Но помним, что в архитектуре выбирают из плохих решений, а хороших решений нет. Вполне возможны ситуации, когда приказы из центра могут быть полезны.
3. Стандартизация процессов работы (формализация поведения, бюрократия). Если каждый выполняет точно предписанную ему оргпроектом роль, точно следуя всем деталям прописанной практики, то на выходе ожидается идеальное качество результата. Увы, так не получается — итальянская забастовка как раз сводится к работе только по правилам, с соблюдением всех правил. Жизнь всегда разнообразней любых стандартов. Это основная идея серии стандартов ISO 9000, популярность этого подхода огромная, но исследования регулярно приходили к выводу, что эти стандарты никак не влияют ни на качество работы, ни на культуру предприятия. Бюрократия хороша, когда и впрямь есть много абсолютно одинаковых работ, но тогда всё отлично автоматизируется, и люди не нужны. Но бюрократия обычно означает и стагнацию: вы не сможете изменить процесс даже тогда, когда это абсолютно необходимо. И это будет катастрофой. Поэтому бюрократия — это очень хорошо, но это точно не панацея, и «борьба с бюрократией» совершенно не зря стала устойчивым словосочетанием.
4. Стандартизация результатов (унификация из ISO 11354). Идея в том, что вы должны унифицировать не процесс, а результат. И тогда успешность деятельности будет гарантироваться тем, что эти результаты соберутся вместе без особых подгонок — если стандартизовать детальки Лего, то даже если их делают разные люди из разных материалов по разным процессам, результаты легко объединяются в общую конструкцию. Это уже много лучше, чем предыдущий пункт! Вы тем самым стандартизируете интерфейс, которым ваше оргзвено обращается в мир — и какой-то продукт можно провести по этим оргзвеньям и получить для него стандартные результаты, поскольку неважно, что за процесс происходит внутри оргзвена, но результат будет предсказуем и понятен. Проблемы тут те же, что при бюрократии: если надо поменять стандарт, то непонятно, как это координировать (те же проблемы, что с микросервисами: они хорошо развиваются, пока не оказывается, что надо менять их интерфейсы — и тут возникает множество проблем по поиску и устранению ошибок). Архитекторы (в том числе орг-архитекторы) очень любят этот способ.
5. Стандартизация навыков (общий тренинг). Он часто используется в военном деле (если все заканчивали одну и ту же военную академию, то вам хорошо известно, что бы предпринял в той или иной ситуации ваш сосед — примерно то же, что и вы, вас же этому учили в одном классе! Учили и какой-то практике, и какому-то стандарту на результат, при этом «документация» в ваших головах), в медицине (протоколы лечения, конечно, пытаются делать письменно, но когда в американской операционной встречаются впервые хирург, два анестезиолога, линейная сестра, представляются друг другу, проходят чеклист и начинают операцию — они могут надеяться на совместную работу ровно в силу того, что они прошли общий медицинский тренинг, они хорошо понимают, что они делают и как им объединить свой труд).
6. Стандартизация убеждений и целей (индоктринация). Чаще всего это используется не на уровне организации, а на уровне сообществ. Вы просто говорите, чего нужно достичь, и каждый участник движения сам принимает решение об участии, сам придумывает способ, как приблизиться к цели, сам ищет ресурсы для реализации цели. Например, так устроены разные «движения»: у них нет лидера, нет устава, нет единого центра, нет общего источника финансирования, но люди там индоктринированы: у них одинаковые убеждения и цели, они очень хотят эти цели реализовать. Движение agile в программировании как раз такое, движение экологов как раз такое.

Лидерство/оргизменения получает оргпроект, в котором как-то учитываются и архитектурные решения, в том числе касающиеся способов организации сотрудничества — и затем эти решения доводятся до сотрудников (то есть сотрудников убеждают прилаживаться в работе друг ко другу, слушаться начальников, следовать регламентам как поведенческим стандартам, выдавать строго стандартизованные результаты, учиться определённым практикам у определённых учителей, а также их индоктринируют. Конечно, в каждой фирме упор делается на разные элементы в этой смеси — они определяют особенности корпоративной культуры.