Шаг развития: постановка оргвозможности

Решение о шаге развития принимает бизнесмен, ибо это инвестиция в новую оргвозможность, которая может быть удачной (вести к повышению стоимости фирмы) или неудачной (инвестиции будут сделаны, но приведут к чистым убыткам), и бизнесмен должен как-то оценить выгоду от предпринимаемого шага развития. Это решение бизнесмена отражается в стратегировании: стратегия либо будет предусматривать какой-то шаг развития, либо этот шаг развития в стратегии будет отсутствовать.

Практики и связанные с ними технологии развиваются, как и любые другие техно-эволюционирующие объекты, следуя логистическим кривым. И нужно иметь чутьё, интуицию, удачу, чтобы определить тот момент, когда долго развивающаяся технология вдруг становится достаточно дешёвой, чтобы некоторое время маленькие в неё вложения давали большую отдачу. А потом нужно не прозевать момента, когда нужно будет без сожаления бросить эту практику — и стремительно осваивать новую. При этом можно и опоздать осваивать новую практику, её уже вовсю будут использовать конкуренты. Можно не опоздать, а потратить деньги раньше оптимального момента — и тогда придётся вкладывать очень много денег до момента получения первых результатов, идущие следом купят всё то же самое позже, но за копейки. Это всё предпринимательство, которое обсуждалось в главах про стратегирование, включая понимание, что реально в предпринимательстве задействовано большое количество самых разных ролей, стратегирование включает согласование догадок исполнителей множества ролей, а само слово «предприниматель» при этом мы табуировали. Вот как выглядит оптимальный шаг развития, перепрыгивание с одной практики на другую:

Хотя иногда это не перепрыгивание с одной практики на другую, а освоение совсем новой практики, которой предприятие ещё не занималось. Скажем, не переход от 2D инженерного проектирования к 3D-проектированию, а просто с нуля постановка практики инженерного проектирования, включая выбор варианта этой практики. В этом плане рассуждения тут практически неотличимы: нужно принять решение, инвестиции в какую практику наиболее выгодны и наименее рисковы.

Это очень, очень дорогие решения. Например, возьмём классический управленческий/финансовый учёт «мира себестоимости» и управленческий учёт по методу учёта прохода/throughput accounting, да ещё и с идеями beyond budgeting. Предположим, что вы всех уговорили (что очень непросто! Об этом будет чуть дальше), но дальше:

• Вам надо поменять учебники, поменять образовательные программы. Вы обнаружите, что по реально новым практикам ничего этого нет. Зато изобилие дешёвых программ отличного качества по старым практикам, о которых вы знаете, что они уже не работают.
• Обойти законодательство (придумать схемы, ибо законодательство настроено обычно на старые практики), выработать рекомендации (хотя в фирме ещё нет опыта работы по новой практике и эти рекомендации надо где-то брать), заменить все наработанные ходы и лазейки, которые работали для старых методов управленческого учёта.
• Поменять софт, который поддерживает только старые практики. Это неожиданно будет больно и дорого, ибо в софте «всё со всем связано», а финансовый учёт вездесущ.
• Если вы собственник, то вам польза новой практики управленческого учёта очевидна. Но если не собственник — то вас всё устраивает, вам непонятно, зачем менять что-то привычное на кому-то зачем-то нужное непривычное. Более того, вы хорошо разобрались в старом методе учёта, а тут все ваши знания в одночасье превратятся в тыкву: не факт, что вы быстро разберётесь в новой практике.

Поэтому более чем достаточное количество людей будет строго возражать против любых шагов развития. Смело можно сказать, что все сотрудники кроме самых шустрых и любознательных, но их мало кто будет слушать — мало ли что говорят самые шустрые, у них ведь восемь пятниц на неделе, подождём, само рассосётся. В реальности это выглядит так, что вы говорите как в подушку: собственник издаёт приказ, собирает совещания, но почему-то ничего не происходит. Каждый раз находится хорошо обоснованная причина, почему переход к работе по новой практике делать рано (слишком большие риски, нет ресурсов, висит срочный заказ, который нужно закончить на старой практике, ибо «коней на переправе не меняют», вопрос недостаточно изучен, и так далее — люди крайне изобретательны по части саботажа).

Eliyahu Goldratt постоянно подчёркивал во всех своих работах, что «что менять» — это технический вопрос, «на что менять» — это тоже технический вопрос, тут никаких эмоций. А вот «как вызвать изменение» — это вопрос психологический, и дальше он обсуждал «снятие сопротивления» примерно так же, как обсуждают продвижение, например, в методе SPIN Neil Rackham^[1]. По большому счёту, речь в «технических вопросах» идёт об обычной процедуре принятия технических решений (но акцент тут делается на разъяснениях: не просто признание проблемы, на решение которой надо тратить время кем-то одним в организации, но на достижение согласия большинства коллектива по этой проблеме. Не просто генерирование альтернатив, но и получение общего согласия по возможным путям решения. Не только выбор альтернативы согласно SoTA теории решений кем-то одним, но получение общего согласия, что решение действительно решит проблему с наибольшей вероятностью и наименьшим риском по сравнению с другими альтернативами.

А вот дальше особенности: люди изменения в окружении воспринимают как угрозу своей безопасности, поэтому изменения вызывают сильные эмоции. Goldtratt считает, что эти эмоции можно победить только более сильными эмоциями, поэтому развитие будет очень нервным процессом. Он предлагает просто учитывать рационально этот шаг. Rackham в методе больших продаж («продажа эшелона конфет сильно отличается от продажи двухсот грамм конфет») говорит примерно то же самое, и оба обращают внимание на одни и те же важные действия: Rackham говорит о стадии «рассеяния сомнений», Goldratt о стадии снятия сопротивления «да, но…» в части опасений, что решение ведёт к нежелательным побочным эффектам. А затем детальный план по реализации решения, в котором обязательно указано, как будут обходиться препятствия, блокирующие решения («мы не можем этого сделать, потому что …»). И даже после этого оба предупреждают, что реализация плана требует безусловного лидерства, ибо внешне люди могут высказывать согласие с решением, но у них остаётся страх или опасения, и они не будут честно играть свои роли в ходе освоения новой практики работы. Работы Goldratt и Rackham уже довольно стары, в последнее время пришло новое осознание: в них неявно предполагается, что речь идёт об однократном прохождении какого-то заранее проработанного плана. Но нет, речь идёт об управлении кейсом продаж (новой практики сотрудникам, по Rackham) или кейсом снятия сопротивления новой практике работы по Goldratt, так что это точно будет более запутанное движение по стадиям, всё время будут вскрываться новые обстоятельства и тут как с лечением в случае медицинского управления кейсами: на вопрос, когда вас выпишут, все врачи отвечают очень уклончиво — «как только, так сразу, лишнего держать не будем». Так и тут: опасайтесь строить чёткий план «внедрения новой практики», ибо вы не можете планировать up front всё сопротивление, весь саботаж, утерю корпоративной собранности по новой практике, обнаружение содержательных препятствий и способов их устранения. Проекты оргразвития — это не проекты классического управления проектами, они больше похожи в этом плане на проекты agile разработки, только если «софт» таки может быть написан и отлажен, то вроде как уже отлаженный «софт» в головах сотрудников ещё и непрерывно меняется без вашего контроля (и часто без сознательного контроля над ним со стороны самих сотрудников), и за этим нужно отдельно следить. И помним, что всё это время с точки зрения оргпроектировщиков это будет обсуждение технических вопросов (новая практика для вас безопасна!), а для многих и многих людей это будет вопрос изменения в окружении, потенциальный источник опасности. Для оргпроектировщиков это будет проявлением неожиданно сильных эмоций, неожиданно сильного сопротивления по вроде как пустячным поводам. Работа лидера**—** понимать, почему так, а также принимать меры к снятию лишних эмоций и переводу обсуждений в рациональное русло (налаживание продуктивной коммуникации).

Вопрос перехода предприятия к работе по новой практике (обычно говорят «внедрение», слово прямо подразумевает «вторжение», «преодоление сопротивления», мы этого слова избегаем) кажется техническим, но по сути он социальный и психологический**. Это вопрос не** недостаточного или негибкого оргпроектирования (хотя и такое бывает), обычно это вопрос недостаточного лидерства**, этот саботаж развития должны** предотвращать лидеры**, ключевая практика тут****—** лидерство**.**

Шаг развития— это один кейс из их бесконечной цепочки. Пока развитие есть, организация живёт. Если развития нет, то организация по факту мертва**.** Вот некоторые замечания об условной последовательности подкейсов в кейсе/шаге развития^[2]:

1. Выработать стратегию**.** Стратегирование нужно для того, чтобы рационально понять: что на что менять (технический вопрос). Это самый сложный вопрос: понять, что с какой-то практикой и исполнителями ролей в этой практике проблема, и как именно решать эту проблему. В части лидерства само признание проблемы может быть неочевидным, и уж тем более выбор способа решения проблемы.
2. Выполнить «Пропитку», одну из ведущих лидерских практик. «Пропитка» примерно соответствует работам стадии снятия возражений по Goldratt и Rackham: нужно дать людям ощущение безопасности (отсутствия вредных последствий для всех вместе и для каждого). В крупных организациях для больших изменений это может занимать от 4 месяцев (не «до четырёх месяцев», а «от четырёх месяцев»). Почему «пропитка»? Вам нужно пропитать знаниями о предлагаемой оргвозможности всех, как губка пропитывает воду. Проблема в том, что люди общаются, а ЛПР (лица, принимающие решения) понимают, что сами они не во всём разбираются, поэтому советуются с самыми неожиданными людьми. И решение по факту принимают не они, а кто-то рядом с ними. Вы не знаете, кто этот «кто-то рядом» и в какой момент он, пользуясь безусловным доверием ЛПР, будет давать ему советы, которые для ЛПР будут важнее ваших обоснований, поэтому ваша задача — объяснить осмысленность и безопасность предлагаемого оргпроекта всем вообще (при этом «серые кардиналы» могут быть и за пределами предприятия, поэтому иногда полезно к пропитке подключать и PR-службы, чтобы и вовне предприятия понимали происходящее). Не будет «пропитки» — будет вечный саботаж, и вы не будете понимать, откуда этот саботаж происходит. И не поймёте, люди общительны и не раскрывают вам того, как они принимают решения в ситуациях сильных эмоций (помним, что реформы/трансформации/оргизменения — это всегда сильные эмоции, ибо затрагивают чувство безопасности, повышают неопределённость ожиданий по поводу будущего. Ещё важно обсуждать только технические вопросы: «как и почему всё будет работать», «как и почему мы преодолеем все возможные препятствия», «почему не будет нежелательных последствий», а вот «кто именно это будет делать» не обсуждать, ибо пока нет понимания, что именно делается, согласия по тому, кто это будет делать не удастся достичь, плюс появится лишняя линия разговоров про делёжку полномочий и ресурсов, это только замедлит обсуждение. В части проведения ритуальных совещаний по старту изменений — это ровно стадия «готовить вопрос». Это долго, реально долго.
3. Принят****ь оргрешение. Нужно правильно определить момент, когда можно будет принять оргрешение так, чтобы оно дальше не саботировалось. Если раньше, чем сняты все возражения, то получите войну всех со всеми. Если позже — просто потеряете время, то есть потеряете конкурентоспособность. Оргрешение — это принятие решения по поводу полномочий. Обычно документирование этого решения (устное оргрешение решением не считаем) делается в форме приказа по предприятию (подразделению, оргзвену), но это может быть письмо, изменение каких-то организационных реестров, что угодно в части документирования. Главное, чтобы это было в виде решения для немедленного исполнения, принятое кем-то полномочным для распоряжения упомянутыми в решении трудовыми ресурсами, а иногда и капиталом. Это решение иногда идёт с демонстрацией самых разных виз, чтобы уж точно не было сомнения, что решение хорошо подготовлено и со всеми согласовано. Очень часто принятию оргрешения сопутствует проведение «ритуального совещания по старту оргпроекта» (где полномочное для принятия решения лицо убеждается, что особо возражающих нет, все основные проблемы отвечены), и решение документируется сразу по итогам такого совещания. В приказе указываются двое ответственных: 1. Кто будет менеджером проекта развития и 2. Кто будет менеджером создаваемой оргструктуры. Это не про роли, это про должности, и не факт, что это одно и то же лицо. Скажем, директор фирмы выпускает приказ, что создаётся отдел вышивки крестиком цифровой нитью, которое возглавит Фёдор как начальник отдела, а созданием подразделения будет заниматься Ксения как начальник дирекции по развитию. С Ксении будут спрашивать, как двигается проект создания отдела, а с Фёдора будут спрашивать результаты первых вышивок крестиком.
4. Найти специалистов. Эта стадия может быть неожиданно долгой, ибо всё время будут не оправдываться ожидания. Например, не удастся нанять их «с рынка», ибо для новой практики (тем более, если она реально остромодна) специалисты будут стоить примерно столько же, сколько футболисты в лучших командах мира, и у вашего предприятия на них банально не будет денег. Переобучить имеющихся специалистов не получится не потому, что они старые (старые — это умные, опытные) или не хотят учиться (ещё как хотят! Они всё понимают, что с ними будет, если они не выучатся новой практике): просто кто будет делать работы по старым практикам? Самые опытные специалисты как раз перегружены работой по текущим проектам, и если их отвлекать на обучение новым практикам, то это затянет сроки выполнения текущих работ. Поэтому надо нанимать новых людей — и отсаживать их отдельно, чтобы они получили возможность развернуть работы по новым практикам, не мешая ведению старых работ. Самое простое — это взять необученных людей с хорошим общим интеллектом (скажем, не потерявшим вкус к математике, это хороший критерий) и за три месяца обучить их целевой практике. Кто будет учить? Скорее всего, поставщик технологий, что будет рассмотрено в следующем пункте. Но сначала нужно иметь того, кто будет учиться. Запоминаем: от трёх месяцев на обучение, затем ещё от трёх месяцев на получение первых результатов, которые можно без слёз использовать в деле. Да, так долго: вам нужно примерно полгода, чтобы у вас появились специалисты. Но зато они у вас будут, и будут по приемлемой цене. Главное тут не ошибаться: например, если вы берёте человека на то, чтобы он занялся моделированием каких-нибудь теплообменников, берите инженера по теплообменникам, а не программиста (надо понимать хоть что-то в теплообменниках хотя бы в общих чертах, опыт программирования как записи результатов моделирования на формальном языке тут не главный!), так что будьте тут внимательны к общему образованию. Это обсуждается в курсе «Образование для образованных».
5. Выбрать и закупить технологию. Этим будет заниматься вновь нанятый будущий специалист. Ему не придётся много работать, ибо поставщики технологий обычно занимаются активным маркетингом, и вы обнаружите несколько таких конкурирующих поставщиков, которые сами выйдут на контакт с вашим специалистом, они ведь мониторят ровно такие оргпроекты, какой вы затеваете. Это обычное принятие решения с разными альтернативами (вы довольно быстро разберётесь). Тут надо понимать, что решение принимается политически, а не присуждается «победа по очкам: 514 очков победили 511 очков для решения ближайшего кандидата». Надо помнить, что «текущий лидер отрасли» — это именно «текущий лидер», вчера там мог быть кто-то другой, завтра будет кто-то другой. То есть вы можете быть правы на прямо сейчас, а завтра всё поменяется. Но и это не главное. Главное — это помнить о неустроенностях/frustrations, самые разные текущие системы имеют примерно одинаковую приспособленность (техно-эволюционный fit) к текущему окружению. Любое решение придётся дорабатывать, адаптировать. Чтобы воспользоваться какими-то тонкими настройками, придётся разобраться в этих решениях — и если вдруг этих настроек не обнаружится, то к этому моменту у вас будет какой-то опыт работы и всё сведётся к решению задачи совершенствования (поменяете инструмент, а не всю практику, включая обучение людей дисциплине практики), что в разы проще и быстрее. Поэтому выбираете из тех технологий, которые поддерживают нужную вам дисциплину, но вот необязательно самую дорогую и навороченную, или необязательно самую разрекламированную — но ту, по которой вам легче всего получить согласие на закупку, не останавливайтесь в analysis paralysis, то есть не теряйте времени на попытках разобраться в ситуации неустроенности/frustrations, лучше и понятней не станет, просто потеряете несколько месяцев. И вот тут не ошибитесь: закупать надо одновременно эту технологию и услуги по «настройке» (доработкам технологии для работы в условиях вашего предприятия плюс обучение ваших людей работать с этой технологией, включая обучение вашего будущего главного специалиста, которого вы только что наняли и который будет главным ответственным за выполнение этого контракта). Один контракт (технология плюс настройка с обучением). Избегайте оказаться с закупленной технологией в тот момент, когда непонятно, кто будет вам помогать её освоить. А ещё бойтесь консультантов, которые пришлют работать в проекте очень умных людей в попытках научить их новой технологии за счёт вашей фирмы прямо по ходу проекта (это в жизни случается регулярно). Нет, вам нужны люди, у которых уже есть опыт работы по этой технологии и которые её уже где-то развернули. Да, эти специалисты могут быть чуть дороже, но зато дело будет быстрее, тут время — деньги.
6. Развернуть/настроить технологию и обучить людей. Выполняется контракт на разворачивание технологии и обучение людей. В этот момент могут выполняться какие угодно проекты, но вряд ли они будут кому-то полезны.
7. Начать работать. Вряд ли вы переключите на новую технологию всю фирму, но в тот момент, когда технология уже более-менее развёрнута и люди более-менее научились избегать новичковых ошибок, надо взять самые срочные, самые «горящие» проекты и начать тушить тамошние пожары при помощи новой технологии. Все будут удивлены, что новая технология работает и даже помогает. Дальше надо выполнить более-менее собранно множество шагов совершенствования, то есть довести результаты до абсолютно приемлемых по качеству в основной работе фирмы, а также чётко определить входные и выходные интерфейсы для заказа работ по этой новой практике, возможно придётся предпринять какое-то масштабирование. Если всё очень удачно, то можно даже вывести сервис этой оргвозможности на рынок как отдельное продуктное/сервисное предложение предприятия, но это бывает редко.
8. Вести непрерывно****е совершенствование. В этот момент по факту шаг развития закончен, оргвозможность есть. Работаем над её совершенствованием, но помним: приоритеты совершенствования определяются глобально по предприятию, а не локально (то есть нужно помнить про подход TameFlow, чтобы не трогать неважное и не тратить на это ресурсы, но каждый раз решать проблемы ограничения. Если новая практика перестаёт быть ограничением, то на её совершенствование не должно уходить много ресурсов, лучше эти ресурсы использовать для работы с другими практиками).
9. Упраздн****ить морально устаревш****ую оргвозможность. Не забывайте, что в какой-то момент вся эта «новая практика» окажется совсем не новой, она морально устареет, её саму нужно будет менять. Не прозевайте учесть это моральное старение и только технологии практики (если просто речь идёт о старом оборудовании или древних поколениях софта), и всей практики (технологии и дисциплины) в ходе непрерывного стратегирования, переходите на начало цикла.

Вы можете сколько угодно торопиться, но в работе с людьми спешка не поможет. Мозги работают не быстро, изменение убеждений людей происходит с какой-то не очень большой скоростью, и тут важно удерживать направление этих изменений и их непрерывность («японское быстро — это медленно и непрерывно в одном направлении»), то есть организационные изменения требуют предельной собранности. Вы должны двигаться не быстрее, чем можно (всё равно не получится), но и не зевать моменты, когда можно продвинуться в проекте. Особенно обидно это признавать собственникам предприятия, ибо они считают, что их решения достаточно, чтобы все вдохновились новыми методами работы. Нет, недостаточно.

Нужно помнить, что воплотить всё по тщательно проработанному заранее плану не удастся. Оргвозможность как реализованная в жизни система, выполняющая сервисы по какой-то практике, проектируется и «изготавливается» так же, как и любые другие системы: для начала MVP, которое хоть как-то работает, потом наращиваются разные новые свойства/фичи/функциональность. Лидерство — это как раз «изготовление» оргвозможности из наличных людей и оборудования.

Осваивать что новую практику человеком, что организацией из многих людей в принципе одинаково. Как учатся водить? Учатся одновременно крутить руль, следить за дорогой, нажимать на педали, следить за приборной панелью, ориентироваться по карте — и это кажется крайне сложным. Тем не менее, через некоторое время вы обнаруживаете, что не просто ведёте автомобиль в довольно сложных дорожных условиях, но ещё и ухитряетесь при этом разговаривать с пассажирами. Но освоение — по ломтику/slice/chunk (принципу, микросервису, освоенной операции) за раз. Каждый раз реализуем не полный сценарий использования, а частичный (как в Use Case 2.0^[3], к организационным системам эта практика и аргументы в её поддержку полностью применимы).

Немножко совершенствоваться после каждой существенного продвижения в функциональности, то есть не копить грубых ошибок и добиваться хоть какого-то привыкания-автоматизма, но и не застревать! Тут напомним практику SRE (site reliability engineering^[4], этой практики касались в курсе «Системная инженерия»), вариант DevOps, где один из основных акцентов — это не торопиться с новой функциональностью, если не преодолены дефекты текущей функциональности, не двигаемся вперёд, пока работаем за пределами какого-то достаточно низкого уровня дефектов. Исправили дефекты — и тогда опять вперёд!

Нельзя запускать в освоение сразу много практик, никаких ресурсов не хватит. Помним, что все из идей TameFlow и The Principles of Product Development Flow универсальны, и приложимы в том числе к проектам оргразвития. Или вы работаете над рабочими проектами для клиентов, или работаете над развитием для вашей организации — время каждого работника вы делите между этими двумя деятельностями. Нельзя только обслуживать клиентов, ибо накопится организационный и стратегический долг, но и заниматься только развитием нельзя, ибо тогда некому будет просто работать и зарабатывать деньги на то самое развитие. Ну, или у вас есть богатые инвесторы, которые оплатят вам время развития, и клиенты, которые готовы долго ждать. Но это может быть у маленького стартапа, в крупной фирме такой роскоши не будет.

Как в изучении иностранных языков, как в обучении игре на музыкальных инструментах, не ждите немедленных успехов. Организационное развитие не разовое мероприятие, кавалерийский наскок и быстрая победа. Это образ жизни. Чтобы что-то научиться делать, организации нужно время.

Проблемы с неумением людей и неумением (например, отсутствием) софта — это одни и те же проблемы. Увы, довольно часто мы видим набранных сотрудников, которым предлагается работать по новой практике, но софта, который бы поддерживал эту практику, ещё нет. Руками в 21 веке уже не работают, запускайтесь только с поддержкой со стороны софта, только с работающим оборудованием! Почему-то людям не приходит в голову куда-то ехать на автомобиле, в котором не хватает пары колёс и который не заправлен бензином. Но в случае работы какой-то службы с неё начинают требовать результатов ровно в похожей ситуации, ибо люди вроде как универсальны и могут стать сами кем угодно или даже чем угодно. Но нет, чудес не бывает, люди не так уж и универсальны. Поэтому разбирайтесь каждый раз, в чём причина невозможности работы по новой практике: это не всегда саботаж.

В любом случае, это консервативная оценка — от 4 месяцев с начала работ по практике до момента выхода приказа о выделении ресурсов, а потом ещё месяц другой на реальное выделение ресурсов, бюрократия времени не считает. Мастерство люди набирают годами, и желать освоения какой-то новой практики в организации за время быстрее, чем люди набирают мастерство — это не очень оправданно. Конечно, вы можете «купить мастерство», в том числе заказать сервис внешнему провайдеру, но это вопрос не только скорости, но и цены. Все эти решения должны проходить ещё и экономическую оценку: и дёшево, и быстро бывает, конечно, но редко. Чаще — или дёшево, или быстро.

Собранность при этом должна быть на удержании принципов/дисциплины («духа практики»), а не технологии («буквы практики», внешней формы практикования). Для этого сотрудники должны обучаться не только и не столько технологии, но прежде всего дисциплине практики, это занимает много больше времени.

Всё это приложимо в какой-то мере и для личного развития, весь наш курс оказывается в какой-то мере ещё и курсом по менеджменту себя, в том числе по личному развитию, в том числе по лидерству себя для себя. Все подкейсы шага оргразвития довольно легко переформулировать для случая шага личного развития, приведём кратко основные идеи такого переформулирования:

1. Выработать стратегию.
2. Выполнить «пропитку» себя самого: это будет относительно медленное понимание масштаба проблемы, в том числе осознание, что нужна внешняя помощь провайдера обучения. Это может занять и несколько лет!
3. Принять решение о приобретении мастерства: перейти к действиям, выделить ресурсы (поставить дела в текущий список приоритетных в личном списке дел к исполнению).
4. Выбрать провайдера обучения, заключить контракт. При необходимости закупить технологию, а иногда и расходные материалы.
5. Перестроить образ жизни, выделить достаточное время ежедневно (не менее часа-двух в день, иначе не получится «зажечь мастерство»^[5])
6. Пройти курс, не бросить при первых же трудностях (собранность).
7. Практиковать, то есть использовать результаты курса в жизни, иначе зачем учились?!
8. Продолжать совершенствовать мастерство, при этом освоение компетенции обычно конечно, это не вечная учёба! В случае иностранного языка в какой-то момент надо перестать его учить! В случае школы танцев надо в какой-то момент перестать ходить на занятия и ходить на вечеринки! Конечно, время от времени можно поднимать квалификацию, но это не означает, что это нужно постоянно делать с любым своим мастерством. Хотя учителя будут настаивать на продолжении занятий, помним, что ресурсы на совершенствование определяются глобально, а не локально. Если хотите стать лучшим в мире, и это профессия — занимайтесь. Если нет — занимайтесь тем, что приоритетнее.
9. В какой-то момент — выкинуть своё морально устаревшее мастерство на помойку и идти учиться чему-то новому, более актуальному.

---

1. https://www.amazon.com/Making-Major-Sales-Neil-Rackham/dp/0566026279, это хорошая, но очень старая книга, 1987 год, так что мы берём оттуда не слишком много и немного переформулируем. ↩︎

2. Видео доклада с обсуждением этой последовательности см https://www.youtube.com/watch?v=3iokMv1Sdpk&t=3709s. В этом докладе основной акцент делается на переход от «пропитки» к «принятию решения». Поним, что это доклад мая 2019 года, поэтому там много устаревшей уже терминологии и устаревших схем, но мы считаем, что вы сможете разобраться сами, что там актуально, а что нет, и что подходит для ситуации в вашем проекте оргразвития, а что нет. ↩︎

3. https://www.ivarjacobson.com/files/field_iji_file/article/use-case_2.0_final_rev3.pdf ↩︎

4. https://en.wikipedia.org/wiki/Site_reliability_engineering ↩︎

5. http://ailev.livejournal.com/1130190.html ↩︎