Лидерство для достижения уровней сотрудничества
В разных организациях принято по-разному относиться к сотрудничеству. Мы тут не будем приводить литературу, рассказывающую о самых разных вариантах корпоративной культуры, но приведём только одну шкалу[1], чтобы вы понимали, насколько могут быть разные организации в части готовности людей объединить свои практики в какую-то общую работу:
- Игнорирование (ignorance) того, что делают другие люди, можем даже нанести им вред. При этом иногда заявляют «ничего личного, это бизнес» — и что самое интересное, и заявитель такого верит, что это отличное оправдание, и даже те, кому вредят, вроде как «понимают мотивы». А поскольку игнорируем, то никакого общения, делами других не интересуемся, свои дела никому не показываем.
- Информирование и общение (networking): готовы общаться, но не готовы ничего менять в своих планах и действиях. Если кто-то готов подстроиться под нас, то и хорошо. Но сами работаем, как работаем. Скажем, вывешиваем часы своей работы — но не готовы их менять даже когда кому-то очень надо.
- Координация (coordinated networking): готовы поменять какие-то свои планы и действия. Например, поглядеть на часы работы соседа и прийти в его рабочие часы. Заполнить форму, какую от меня требуют в той системе, в которой требуют, а не написать заявку в произвольном формате и отослать личным письмом.
- Кооперация (cooperation): участвуем в разделении труда и ресурсов, то есть договариваемся о том, как взаимодействуем на входных и выходных интерфейсах, согласовываем всё с соседями. При этом ответственность за то, что всё в целом будет как надо, у участников кооперации отсутствует. Если пиджачок сшит криво, и он ко мне попал на пришивание пуговиц, то я пришью пуговицы крепко, зубами не оторвёшь: к пуговицам точно претензий не будет, а что пиджачок в итоге кривой — не моя забота.
- Сотрудничество (collaboration): делёжка не только трудом и ресурсами, но и ответственностью за общий результат всех участников работы. Но это труднодостигаемо, ибо требует удержания у каждого участника понимания не только его собственных операций, но и их влияния на результаты в целом (по факту — требует системного мышления от участников кооперации).
Конечно, это всё крайнее упрощение. Например, архитектура организации просто требует некоторой автономизации деятельностей разных оргзвеньев — это означает, что некоторые просьбы нужно обязательно игнорировать. Так что по факту каждая из этих ступенек включает все предыдущие, и в сотрудничающей организации вы встретите по факту и все остальные виды поведения. Но вот наоборот неверно: если у вас доступна только координация, то скооперироваться и уж тем более сотрудничать будет трудно. В разных оргзвеньях большой организации вполне может быть разный уровень готовности сотрудничать. Обычно в организациях довольно уверенно указывают, на каком из этих уровней готовности договариваться люди привыкли работать как на основном уровне. Это задача лидера там сработать с мемомом (набором мемов, который заведует правилами сотрудничества в организации) организации, то есть с «корпоративной культурой» (её понимаем как набор мемов, определяющих предпочтительное и социально одобряемое поведение). Мемом организации невидим, но он проявляется в её деятельности. Помним, что нужно делать с невидимым: моделировать, документировать модель. После этого у вас появляется шанс что-то изменить. Нельзя изменять невидимое, сначала надо моделировать. Вот эти уровни сотрудничества — это важное, их нужно моделировать. А затем надо добиваться того, чтобы облегчать их достижение. Например, если вы плохо спроектируете (не предоставите возможность оперативно корректировать, не предоставите возможность вовремя узнать об изменениях и вообще увидеть их документированными) интерфейсы между оргзвеньями, то достичь уровня кооперации будет очень трудно: не будет рабочих продуктов, которые помогут договариваться с соседями. Поэтому доступность оргпроекта существенно влияет на то, будет ли у вас вообще достигнута какая-то координация.
Готовность к сотрудничеству оказывается с одной стороны какой-то «психологической-социологической», то есть человеко-специфической особенностью организации, с которой вроде как должен работать лидер, но с другой стороны, во многом она формируется адекватным оргпроектом. Если оргпроект плохой, то как бы вы ни старались уговорить людей дружить между собой, способ организации их труда будет приносить им вечное недовольство работой друг друга и вечные поводы поругаться.
Это огромная проблема: непонимание того, что относится к плохому оргпроекту и плохой администрации (плохая работа оргпроектировщика, работа администратора), плохим практикам работы инженеров целевой системы, а что относится к «менталитету», «психологии и социологии», «корпоративной культуре» и прочим «человеческим» аспектам, с которыми должны работать лидеры. Показательным примером тут может быть американское автомобилестроение. В конце 70х годов прошлого века обнаружилось, что американские автомобили по качеству и характеристикам сильно хуже японских. Это было удивительно, поскольку Япония традиционно ассоциировалась со страной удивительно низкокачественной техники. Но было найдено «объяснение»: качество японских автомобилей лучше, ибо их делают японцы, у которых национальная культура сотрудничества, менталитет принадлежности к группе, и тут американцам с их ярым индивидуализмом делать нечего. В 1981 году политическое давление со стороны США привело к появлению экспортных ограничений на автомобили из Японии[2], и Тойота решила, что она откроет производство автомобилей в США. Приехало несколько менеджеров из Японии, и организовали из тех самых «рабочих-индивидуалистов» обычный для них завод Тойоты, в котором использовались тогда абсолютно новые и мало известные средства организации труда, потомки которых мы рассматриваем в наших курсах (lean manufacturing, цикл обеспечения качества Дёминга-Шухарта, и т.д.). И с этих «американских японских заводов» начали выпускаться автомобили вполне японского качества, японской цены, абсолютно конкурентоспособные в США. Тем самым оказалось, что роль корпоративной культуры в части «менталитета рабочих» сильно преувеличена: в хорошо организованной производственной системе сотрудничество людей получается проще. Поэтому первый ход на обеспечение сотрудничества**, улучшение корпоративной культуры****—** это та самая «распожаризация», потом нормальная архитектура организации, потом надлежащее документирование оргпроекта. Нельзя сказать, что корпоративная культура наладится сама собой в хорошо спроектированной организации, но хорошая корпоративная культура в плохо спроектированной организации не появится вообще. Результатов не будет. Хороший лидер без хорошего оргпроекта делает бесполезную работу: все поголовно будут любить друг друга и воевать против жестокого к ним внешнего мира, но результатов не будет, бизнеса не будет. Но и хороший оргпроект сам не заработает, без лидера его не сделать.
Лидер тем самым работает одновременно с тремя описаниями/views сотрудников:
- Модульное организационное рассмотрение, каждый сотрудник — оргзвено, имеет некоторые полномочия, известна его структура подчинения, известна ресурсная обеспеченность, на него назначены некоторые роли. Это берётся из оргпроекта.
- Деятельностное/проектное/оргролевое рассмотрение, какую деятельность должен уметь исполнять человек-актёр в своей роли. Это тоже берётся из оргпроекта.
- Рассмотрением воли/актёра/«психологического и социологического человека» — вопрос о целях работы по роли, умении работы по роли, ролевом мастерстве (в том числе умению быстро входить в роль, быть собранным и произвольно не выпадать из деятельности по роли в связи с потерей внимания к важным для роли объектам, умение безопасно выходить из роли, умение не отождествлять себя и роль — нам на сцене не нужен принц Гамлет, это будет означать, что Вася сошёл с ума и его надо отправить в психушку. Нам нужен Вася, играющий принца Гамлета и не путающий реплики по игре и реплики самого Васи, поведение принца Гамлета и поведение самого Васи).
Психологи и социологи, пытающиеся заниматься в компаниях лидерством, обычно игнорируют оргпроект, они работают исключительно с «человеком». Результат — дружная, подчинённая одному «лидеру» (начальнику или даже «серому кардиналу») семья, отвратительно работающая по части создания успешных целевых систем.
Системы из людей как ни дели на автономные модули, всё равно хорошо не получится: люди общительны, люди проявляют солидарность друг с другом, а ещё люди выдают неожиданные даже для них самих реакции на изменения в окружении (а иногда и наоборот, на отсутствие изменений).
Современное лидерство заключается не в работе лидера по «убалтыванию» каждого конкретного человека заняться в режиме сотрудничества (а если не получится, то хотя бы в режиме кооперации, а если не получится, то хотя бы в режиме координации) работой по какой-то практике в какой-то роли в составе какого-то назначенного на эту роль оргзвена (то есть «убалтывание работать и сотрудничать согласно оргпроекту»), но в создании атмосферы/культуры лидерства, в которой буквально каждый человек становится лидером. Это означает, что оргпроект должен быть известен всем, и все помогают друг другу организоваться на выполнение работ и сотрудничество в ходе этих работ.
Тут намеренно используется слово «уболтать», чтобы чётче показать за пафосными словами суть дела. Это «убалтывание» может принимать разные формы:
- Рэкет: вас обещают оставить в покое и защищать, только делайте своё дело. Если не будете делать, то вас побьют. Иногда буквально («тёмная» — это когда в детдомах или тюрьмах накидывают на голову избиваемого одеяло, чтобы было не видно, кто бьёт). В колонии Макаренко мы охотно верим, что никто из педагогов пальцем не трогал вчерашних беспризорников. Но вот что там делали старые беспризорники с новыми, чтобы те вдруг резко улучшили своё поведение — это история умалчивает. «Пахан берёт зону» примерно теми же методами. Он никогда не действует сам, он просто объясняет людям, какие там правила поведения, реплицирует «правильные» для него мемы. И одни люди вдруг начинают насилие в отношении других, которые нарушили эти «справедливые правила», разве что это на самом деле не «справедливые правила», а тщательно сконструированный мемокомплекс. Кто не хочет исполнять правила — тех банально бьют, устраивают им бойкот.
- Манипуляция. Скажем, вам нужно уговорить свежепришедшего в театр Васю играть в пьесе роль Офелии (ибо актёров на неё нет), а он хочет играть принца Гамлета (но на неё есть уже пятеро претендентов, один лучше другого). Вы хвалите Васю за его способности, и мимоходом замечаете, что у вас есть роль Офелии, но мастерства у Васи не хватит эту роль сыграть. И упоминаете театр кабуки, где развита традиция мужской игры женских ролей. Через неделю Вася приходит и говорит, что он погуглил про кабуки, и признаёт, что это большое искусство, но у него впечатление, что он бы там вполне справился, ибо талантлив. Вы говорите, что это Япония и традиции, а у вас тут Шекспир, и многое придётся не просто повторять за мастерами, а придумывать самому, и кроме талантливости нужны ещё и мозги. Вася через неделю приходит и рассказывает, что выходил в образе из дома, прогулял по городу пару часов — и никто ни о чём не догадался! Вы изображаете большое сомнение и даёте Васе попробовать роль Офелии в дневном спектакле, снимаете на видео и пару часов разбираете ошибки. Через пару лет Вася докладывает на международной конференции театрального искусства об опыте игры роли Офелии по традициям Кабуки.
- Индоктринирование: прямое объяснение, что нужно жить дружно, «нипочему, просто нужно, потому что мы команда и один за всех, все за одного, и своих не выдаём».
В жизни, конечно, встречаются все формы. Рэкет, конечно, будет не в форме устраивания «тёмной», но может быть и в более тяжёлой форме «подсидки» (намеренное создание какими-то людьми такой ситуации, когда вы будете обвинены в решениях и действиях, которые привели к большим убыткам — и там выговор и даже увольнение могут оказаться не самым большим наказанием, а вам придётся иметь дело со службой безопасности или даже полицией). Задача лидера в том числе и в том, чтобы минимизировать рэкет как форму.
Когда говорим о «манипуляции», то надо смотреть на такое действие и с другой стороны: поглядите на Васю, который за пару лет стал докладчиком на международной конференции, и считает свою жизнь весьма осмысленной. «Убалтывание» человека на выполнение роли, которая его развивает, придаёт осмысленность его жизни — это и есть лидерство. Слово «манипуляция» тут исчезает, если мы открыто объявляем, что делаем и открыто обсуждаем последствия. И ещё помним, что лидерство — это, с одной стороны, беседы всех с каждым исполнителем роли (люди удерживаются каждый в своей роли буквально всеми в своём окружении, как конкретные атомы в кристаллической решётке удерживаются всеми атомами в окружении), а с другой стороны, беседы каждого с исполнителями других ролей (ибо каждый атом в окружении какого-то конкретного атома в кристаллической решётке помогает в его удержании на месте). Тем самым современное лидерство:
- Установление атмосферы/культуры всеобщего осмысления существования, всеобщего развития людей в ходе выполнения ими своих рабочих ролей.
- Беседы каждого с каждым как реализация этой «атмосферы»/«корпоративной культуры».
Экстремальный лидер — это педагог в школе, ибо учебный труд детей рабский (он не оплачивается), рациональные тезисы типа «хорошо будешь учиться сейчас, в жизни тебе будет легче» показано экспериментально, что не работают, ибо огромный разрыв во времени между «сейчас» и «потом» и неопределённость событий в этом разрыве детский мозг банально учитывает как «врут они всё, никакой связи, троечники становятся банкирами, отличники умирают в бедности, об этом во всех учебниках истории написано, что стал знаменитым-умным и умер в бедности, видно же».
Лидерство — это практика всех актёров, которую надо организовать, всех в организации надо научить быть лидерами. Этому посвящено довольно много книг. В частности, в серии книг подхода TameFlow кроме потока работ, финансов, информации вводят ещё и психологический поток, который ровно про эту самую корпоративную культуру[3]. В принципе, все эти рекомендации сводятся к свободе критики, свободе инициативы, выполнению правил содержательной ролевой коммуникации (критика поступков, критика решений, но не критика личности, которая всё это делает). Ещё важно учитывать разницу страновых (а иногда и региональных внутри страны, а иногда и отраслевых в каких-то бизнес-экосистемах) культур. Мы не будем тут рассказывать о разных методах, которыми вы должны работать с корпоративной культурой, о разных заблуждениях. Например, типичное заблуждение тут — это использование выдвигаемых психологами идей типа «давайте соберём людей с какими-то разнообразными мыслительными стилями, и они составят замечательную команду». Далее предлагается больше сотни вариантов этих «мыслительных стилей», «черт характера» и т.п. Увы, не работает. Вот уровень интеллекта повыше у членов команды, умение его поднять при помощи технических средств, то есть личных и коллективного экзокортексов — это работает, знание интеллект-стека работает, а также знание всех необходимых для работы прикладных практик. Если просто собрать команду, совместимую «по гороскопу», «по слаженности характеров», «по соционике», «по мыслительным стилям Адизеса» или любым другим «психологическим», «астрологическим», «социологическим» характеристикам, то содержательно она не сможет работать. Хотя, может быть, сможет «дружить», но повторим: цель лидерства — это не любовь и доверие друг ко другу, это сотрудничество, то есть продуктивная/результативная слаженная работа, предполагающая решение проблем. Важно не «дружить», важно работать и решать проблемы. А работать надо уметь. Не умеешь — будь ты трижды совместимым с командой, ты команде не поможешь! Умеешь, но не можешь удержаться в нужной роли — результат тот же, то есть отсутствие результата! И вот таких заблуждений по поводу продуктивности идей психологии и социологии в менеджменте в целом и в лидерстве в частности — множество.
Это вовсе не означает, что лидер (то есть каждый человек в организации! И вдвойне менеджер, ответственный за организацию атмосферы, где катализируют сотрудничество все, а не только он один) не должен быть образован в области психологии, социологии и их приложений в форме практик лидерства. Лидерству как подпрактике менеджмента развития тоже надо учиться, как и любой другой подпрактике менеджмента.
Так что внимательно читаем самые разные книги по лидерству (в частности, вопросам корпоративной культуры, вопросам лидерства уделено много внимания в рекомендованных в курсе «Системная инженерия» книгах по DevOps, а также в нашем курсе), но учитываем при этом, что задача лидерства не просто «катализировать сотрудничество», но «катализировать сотрудничество в рамках оргпроекта» и сделать так, чтобы лидерство продолжало работать в условиях отсутствия организатора выполнения этой практики: если кто-то заартачился и перестал выполнять требования работы по своей роли (например, отказался проходить чеклисты в своей практике), то ему укажут на недопустимость такого поведения все находящиеся рядом сотрудники, даже если рядом не будет «главного лидера, ответственного за лидерство».