Личное целеполагание как практика лидерства
Вся деятельность организации глубоко ритмична. Если вы не замечаете повторения у себя каких-то действий во времени (паттернов во времени/ритмов/циклов/cadence)****, вы что-то делаете не так. Есть два основных метода планирования неожиданных работ:
- По прерыванию, когда вы занимаетесь чем-то одним, а потом вовне что-то происходит, требующее внимания и вы переходите к обработке этого вновь возникшего дела. Если что-то новое появилось и в этот момент, то прерываетесь и в этот момент, запоминая каждый раз оставленное дело. Это кажется наиболее эффективным способом, но это самый ненадёжный способ: вы легко оказываетесь в моменте, когда вас теребят с десяти сторон секундными делами, но у вас нет времени на эти дела, вы в постоянном переключении!
- По опросу. Это означает, что все срочные запросы просто ожидают своего времени. Вы не прерываете своего текущего действия, но в начале каждого цикла вы проверяете, не появились ли новые запросы. Сложность тут в высокой скорости работы, вы должны гарантировать, что за один такт вы успеваете как-то эти новые запросы минимально обработать.
Работа по опросу более надёжна, чем по прерыванию[1]. С одной стороны, работа по опросу оказывается надёжной, с другой стороны — она требует особой личной и коллективной собранности, ибо по факту это цикл управления вниманием: речь идёт о разделении практики мониторинга состояния окружения и выставления целей (целеполагания) и практики удержания внимания на какой-то деятельности в соответствии с её приоритетом. Поэтому основные циклы в менеджменте устроены ровно как циклы мониторинга чего-то важного, затем установление приоритетов (понимание ситуации, оценка сюрпризов и потенциальных сюрпризов), а затем приоритетных изменений (планирование как целеполагание и выполнение действий):
- Цикл Бойда (сражения с конкурентами, изменения внешней среды, он же основной цикл стратегирования): наблюдение (мониторинг), ориентация (понимание приоритетов), решение (планирование действия на текущий такт), действие (изменение окружающего мира).
- Цикл lean startup двойной: совершенствования продукта как внешние изменения (и там то же самое, в цикле каждый раз наблюдаем за тем, как используется продукт, принимаем решение, что в нём менять, и затем меняем) и более редкие циклы полной смены продукта (вираж/pivot), что неизбежно влечёт изменение создателя.
- Цикл Шухарта-Деминга управления качеством — он начинается с того, что создателю создателя (который в том числе занимается операционным управлением создателя, operator) надо сразу планировать порцию работы по изменению целевой системы/окружающего мира (Plan), а не просто непрерывно делать эти изменения в текущем состоянии создателя. Затем делать эту порцию работы по изменению окружения (Do), затем та самая ориентация (оценка сюрприза, Cheсk), затем коррекция создателя как планирования и выполнение работы создателем создателя (Act).
- Цикл Голдратта или POOGI сводится к тому, что на каждом такте выполнения работы определяется ограничение (наблюдение и понимание приоритета, целеполагание), затем происходит подстройка всей системы под ограничение (эксплуатирование ограничения создателя), и тем самым выигрывается время и производительность немедленно. Затем происходит снятие ограничения (это дольше и дороже, поэтому не сразу). То есть этот цикл тоже работает по изменению создателя.
- Подход beyond budgeting, предполагающий переход к более коротким циклам бюджетирования, всё более и более коротким.
- … множество самых разных других циклов, в нашем курсе мы их даже не упоминаем, но вы наверняка их встречали.
Эти «циклы» все предполагают реализацию общего принципа планирования по опросу. Конечно, большинство из них описывают не совсем уж «стадии», а практики (вряд ли вы будете закрывать глаза в цикле Бойда, когда переходите к анализу ситуации, а потом выработке решения — всё это будет происходить «параллельно»), но это вовсе не означает, что вы прекратите действия по уже принятым решениям до окончания какого-то периода, а хоть и довольно короткого периода. Более того, вам придётся увязывать и действия по изменению мира (создаваемой системы), и по изменению системы-создателя: в подходе active/embodied inference говорится, что агент постоянно мониторит происходящие внутри себя и вовне изменения, потом принимает решение исходя из наличных ресурсов — что на данный момент менять в модели себя, что менять в модели окружения, что менять в себе (а не модели себя), что менять в окружении (а не модели окружения), чтобы улучшить прогноз на следующие циклы. Эти все циклы меняют разное, они все нужны, все взаимосвязаны, но требуется понимать, как распределить ресурсы на все эти изменения: исследования себя и мира по изменению моделей себя и мира, а также планирование на базе этих изменённых моделей работ по изменению себя и мира.
В случае организационного развития и инженерии организации всё это верно, только нужно учитывать, что речь идёт о системе-создателе как организации. Так что вы должны удерживать внимание ко всем этим изменениям и не забывать планировать на них ресурсы. Если вы будете просто оставлять одни дела, переключаясь на другие дела в порядке рефлекторной реакции на любые изменения в окружении — это будет броуновское движение, нервное дёргание. Поэтому в вашей деятельности обязаны быть циклы, включающие осознанное целеполагание (выбор объектов внимания, выбор проблем для решения, выбор дел для выполнения) и они должны быть короткие**, а всё что вы делаете, должно быть быстрым, чтобы вы хоть что-то успевали закончить в делах до наступления очередного такта планирования.**
Это всё кажется довольно абстрактным, но нет ничего практичней этой теории. Так, все процедуры планирования, полагающиеся на неверно понимаемый «системный подход в целеполагании», оказались негодными — они предусматривали крайне медленное каскадное целеполагание: когда с верхних уровней управления идёт предложение составить какой-то план, оно проваливается по нескольким организационным уровням до конкретных сотрудников, а затем поставленные ими «проекты целей» обобщаются как-то, как-то согласуются и спускаются уже сверху вниз в виде плановых показателей, которых надо достичь. И дело даже не в том, что KPI (key performance indicators) прекращают быть индикаторами чего бы то ни было, если они становятся целевыми показателями, с которыми связано ещё и благосостояние. Можете погуглить, к чему такое приводит в правоохране, это как раз пресловутая «палочная система», в бизнесе ведь ровно то же самое: KPI будут выполнены и перевыполнены, а фирма будет лежать в развалинах. Даже не будем останавливаться на этом, не превращать индикаторы в цели — это просто гигиена лидерства.
Целеполагание — это вопрос практики лидерства! Это социологический и психологический вопрос не меньше, чем вопрос технический, особенно в части привязки каких-то результатов достижения целей к вознаграждению. Мы уже упоминали, что в практике управления проектами успешное выполнение проекта «в срок и в бюджет» — это повод попросить вознаграждения. А в процессном управлении выполнение ровно той же работы будет проверено на соответствие регламентам — и поскольку надо будет найти несоответствия, их обязательно найдут. И за «нарушения процесса» оштрафуют. А в проектном управлении это будет подвиг «актуализации проекта», а изменение результатов — это будет «управление предметом проекта/scope» и оно приведёт к получению премии. Не очень понятно, за что платить премию при процессном управлении, вот оно и выживает только в среде выполняющих процессы компьютеров, а не в среде выполняющих процессы людей. Лидерство — это как раз про такое.
Возвращаясь к целеполаганию, проблемой оказалась не только привязка достижения целей к значениям каких-то индикаторов (помним: эти индикаторы будут обязательно достигнуты за счёт полной разрухи в разных других показателях), но и медленность каскадного целеполагания. Оно легко не успевало пройти за год даже в не очень крупных организациях, поэтому ни тебе быстрого стратегирования, ни тебе быстрого бюджетирования. Поэтому отказались от практик каскадного целеполаганияmanagementbyobjectives, balancedscorecards, keyperformanceindicators**: они не только приводят к разрухе, они ещё и медленны****, не успевают вовремя менять цели****.**
Текущая SoTA в целеполагании — это быстрое прохождение всевозможных циклов, но ещё и переход от командных целей к личным, это оказалось крайне важным для лидерства. Командные цели, как выяснилось, съедают личные цели на завтрак: если вы ставите командную цель, то получаете все эффекты колхоза — у работящих нет стимула что-то делать дополнительно, потому как их индивидуальная работа по достижению коллективной цели обесценивается «в общем котле», а у не очень работящих нет стимула что-то делать, потому как их не слишком больше рвение тоже не видно в результатах коллективного труда. Увязывание личного и общественного как в колхозах обычно оказывается не слишком продуктивным, хотя до сих пор высших менеджеров пытаются привлечь опционами — это ровно такая же увязка. Но результаты работы высших менеджеров не так уж легко теряются в общем котле: их работа обычно хорошо отслеживается, а на отслеживание работ рядовых сотрудников никаких ресурсов не хватит.
Книга John Doerr «Measure What Matters», 2018 рассказывает о практике личного целеполагания OKR (objectives and key results, цели и ключевые результаты), которую предложил Andy Grove (который работал в Intel, в частности 11 лет был Intel CEO), а затем был продемонстрирован успех этой практики в быстро растущих (это важно! Скорость важна!) технологических компаниях во всё мире:
Практика OKR — это одна из важных современных практик лидерства. Она снимает основные претензии к прошлым вариантам практик целеполагания:
- Цели там не командные, а личные, они не входят в иерархию целей. Это инструмент лидерства, практика помощи каждому сотруднику осознать его роль в организации и запланировать какие-то улучшения. Но если речь идёт о начальнике, то вполне можно ставить производственные цели — но это цели не подразделения, а лично начальника.
- За достижение этих целей не платят. Чтобы это было понятно наверняка, результаты сразу рекомендуют формулировать как заведомо недостижимые.
- Эти цели отслеживаются в коротком цикле (месячное и квартальное планирование, это точно не раз в год), они не задерживаются «увязкой целей разных уровней» в разных вариантах каскадирования (иерархичного сбора предложений и взаимоувязки на самых разных уровнях) целей.
- Эти цели публичны, то есть могут быть использованы для взаимокоординации, принцип «табло». Оргпроект (а личные цели вполне себе часть оргпроекта) должен быть публичным.
Сами цели больше похожи на обсуждаемые в системном мышлении интересы/предпочтения в характеристиках какой-то системы (типа «чем наш гаджет будет меньше и легче, тем лучше»), чем цели-target, которые нужно достичь и успокоиться — но какие-то ориентиры по недостижимым уровням характеристик всё-таки даются как ключевые результаты. Пример такой двухуровневости:
- Цель/objective: клиенты постоянно находят наш продукт полезным.
- Ключевой результат (key result) 1: 80% новых клиентов продолжают свои подписки после первых двух месяцев
- Ключевой результат (key result) 2: 50% новых клиентов возвращаются в течение двух недель
- Ключевой результат (key result) 3: в этом квартале замена старых клиентов новыми (churn rate) меньше 2%
Практика целеполагания подтверждается исследованиями: если раньше верили, что цели должны быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-Bound), то теперь в личном целеполагании предпочтение отдаётся целям FAST[2] (Frequently discussed — способствующие лидерству, Ambitious — за пределами возможного, «предпочтения», Specific — конкретные события достижения каких-то метрик, наступление которых можно проверить, Transparent — цели и уровень их достижения должны быть публичными, «на табло»).
Целеполагание OKR — один из важнейших инструментов лидерства, ибо нет другого способа лидерства, кроме как людям разговаривать между собой о том, чего они хотят****или не хотят (причём «не хотят» часто важнее) и как этого можно было бы достичь, меняя себя и мир вокруг. Методы OKR просто предписывают лидерам (обычно непосредственным начальникам, но необязательно) беседовать с сотрудниками в относительно коротком (месяц и квартал) цикле.