Управленческий финансовый учёт и контроллинг
Не забываем и про управленческий финансовый учёт и контроллинг. Его выполнение — это задача администрирования. Операционный учёт материалов, работ и денег (учёт экземпляров тех типов важных объектов, которые определены менеджерами оргразвития). Речь идёт о модели предприятия (модель — это про экземпляры, типы задаются метаС-моделью). Понятно, что для разных целей разным ролям нужны разные модели, поэтому есть ТебеУчёт и СебеУчёт. Вот управленческий учёт — это СебеУчёт, а налоговый учёт, иногда демонстрация затрат клиентам и партнёрам — это варианты самых разных ТебеУчётов, и очень часто в этот момент мы вспоминаем схему и вполне возможно, что корректируем управленческие решения, они принимаются по всем учётам в совокупности. Но чего нельзя делать, так это вместо ведения СебеУчёта использовать какой-то из вынужденно ведущихся ТебеУчётов.
Как именно надо считать деньги, чтобы принимать решения по управлению работами — это задача операционного менеджера. Он управляет и потоком работ, и потоком денег, ибо нет работы — нет денег, а если нет денег, то незачем работать. Максимизируем проход в потоке и работы, и денег.
TameFlow рекомендует Throughput Accounting, построенный на идеях маржинализма (вы должны были уже понимать эти идеи из материала по австрийской школе экономики, именно эта экономическая школа совершила маржинальную революцию в экономике). Вся экономика фирмы базируется на маржинальных рассуждениях, которые операционным менеджерам надо хорошо понимать. Так, бессмысленно спрашивать о выгоде проекта, если непонятны текущие производственные мощности и их текущая загрузка. Сферический проект в вакууме не может быть оценен как выгодный или невыгодный! А ещё все рассуждения про «себестоимость» немаржинальны, ими опасно пользоваться при оценке работы фирмы. Так что управленческий СебеУчёт должен строиться на принципах маржинализма, и этому хорошо соответствует как раз Throughput Accounting. Подробности можно узнать в паре книжек. Первая — это Томас Корбет, «Учёт прохода. Управленческий учёт по ТОС» (оригинал вышел в 1998, финансовый учёт — очень консервативная практика!):
Вторая книга — это John and Pamela Caspari, «Management Dynamics: Merging Constraints Accounting to Drive Improvement», 2004:
Добавить сюда нужно идеи юнит-экономики, но книг по ней нет, ибо материал важный, но укладывается в размер статьи[1]:
- Тоже плод маржинальной революции, отвечает на вопрос «зарабатываем ли мы на конкретном потребителе» — особенно популярен для «цифровой экономики» (где один сервер обслуживает тысячи клиентов).
- Учитывает то, что потребителей не бесконечное количество, и стоимость продукции падает с увеличением выпуска, а привлечения новых покупателей (юнитов, приносящих прибыль — их число предполагается увеличивать, «масштабирование») — растёт. Это «маркетинг-озабоченный учёт», важен для привлечения внимания к факту зависимости экономики от масштаба выпуска, а масштаба выпуска от маркетинга (а не от производства!).
- В зарубежной литературе могут по-старинке пользоваться ROI (return on investment) или ROMI (return on marketing investment) — всё то же самое, что в юнит-экономике, но относимое к инвестициям в конкретную продукцию и конкретный канал дистрибуции (показатели для разных продуктов и разных каналов дистрибуции будут разными)
- Главный показатель — LTV (lifetime value — сколько принесёт один юнит за всю свою историю) и CA (cost of acquisition — сколько нужно денег на маркетинг, чтобы заполучить юнит).
Огромное количество показателей, в которых легко запутаться (и поэтому сделать ошибку в принятии решения, а не «уточнить решение»), каждый автор считает своим долгом придумать ещё какой-то, дать ещё одну (или даже не одну) формулу. Не усложняйте учёт!
Из современных трендов нужно указать также тренд перехода от ежегодного бюджетирования к ежеквартальному, ежемесячному, а затем (в пределе) ежедневному — когда решения о направлениях траты денег принимаются не заранее за год, а по мере возникновения потребности в деньгах и с учётом текущих приоритетов, а не приоритетов, которые были, возможно, аж за год до момента актуального расходования бюджета. Это движение «скользящего окна финансового планирования» «за пределами бюджета», beyond budgeting[2]. Для этого направления есть уже довольно много литературы, оно скрывается под разными именами. Там есть довольно много особенностей[3] (большинство из них связаны с тем, что планировать расходы ограниченно, но можно, но есть большой соблазн планировать и доходы! А вот это опасно. Помним, что «стратегирование» в менеджменте появилось в 40х годах прошлого века как раз как «бюджетирование» и только потом стало независимой практикой, потихоньку избавляясь от ошибок. Но эти старинные ошибки все вполне могут присутствовать в практиках бюджетирования).