Модель целеполагания/motivation для согласования интересов
Третья модель — целеполагания**.** Она используется для согласования интересов, то есть каким деятельностным ролям каких предпочтительных значений важных характеристик каких систем нужно добиться, какие практики для этого можно применить. Помним, что «целеполагание», «роли», «интересы» и «предметы интереса» — это понятия подхода goal-oriented requirements engineering, GORE (рассматривался в курсе системной инженерии), в котором основное внимание уделялось как раз нахождению ролей, которые добиваются удовлетворения своих противоположных предпочтений/interests в каких-то общих для них предметах интереса, а затем описание договорённостей по этому поводу.
В зарубежной литературе такие модели, описывающие противоположные интересы ролей и цели/goals, с которыми эти роли согласились, часто называются моделями целеполагания/motivation. В моделях целеполагания также включается и обоснование, почему люди выбирают какие-то определённые цели. Интересно, что в таких моделях не используют слово strategy, ибо оно часто зарезервировано за понятием плана работ по реализации стратегии.
Помним, что пелотон смены практик растягивается на десятки лет, не все успели перестроиться. И вот когда выясняется, что перед планированием (которое вы по-старинке называете стратегированием) нужно делать ещё что-то, указывающее на цели планирования, вы это называете motivation — то, что мотивирует на составление и выполнения плана (который вы по старинке называете стратегией).
Помним, что в менеджменте «стратегическое планирование» считается плохой практикой, которая не оправдалась — как раз планирование и считалось «стратегированием» (причём однократным!), а результирующий план — стратегией. Так что ещё с тех пор осталось много людей, для которых стратегия и план — синонимы! Хотя стратегия работает с практиками/деятельностями/способами работы, а планирование идёт работ/стадий/этапов (это должно быть понятно после курса методологии).
В нашем курсе мы считаем модель целеполагания входящими в стратегию, понимаемую как набор стратегических моделей. Если вы что-то затеяли и стратегируете, вам просто необходимо разобраться, как разные деятельностные роли к этой вашей затее будут относиться.
Примерами используемых в стратегировании моделей могут служить business motivation model (OMG BMM)[1], ArchiMate motivation elements[2]. Эти модели предполагают примерно тот же ход, который когда-то использовал Alexander Osterwalder: мощный формальный диаграммный («квадратики и стрелочки») язык моделирования, поддержанный специализированными компьютерными моделерами. Как мы помним, это было очень модно в первом десятилетии 21 века, а во втором десятилетии окончательно вышло из моды в негосударственных (где отсутствует заведомо излишнее финансирование за счёт бюджета) проектах в связи с появлением непрерывной разработки. Диаграммы очень плохо обновляются, поэтому первая версия их хоть как-то появляется, а вот развивать эти диаграммы (исправлять ошибки, перерабатывать структуру, вносить дополнительные детали) уже не удаётся. Выжили только те моделеры, где редактировать можно было не только представление модели диаграммой, но и текстовое представление модели (даже на формальных языках, но не визуальных, а текстовых) или табличное представление модели.
Вот метаУ-модель стратегических интересов (целеполагания):
- Деятельностная роль — это для вас уже должно быть хорошо знакомо из курсов системного мышления, методологии, системной инженерии. Например, бизнесмен, инженер по безопасности (назовём его «безопасник»).
- Предмет интереса/важная характеристика — например, затраты (в том числе затраты на безопасность системы). Это тоже подробно разбиралось в курсе системного мышления.
- Интерес/предпочтение в значении важной характеристики — и это тоже знакомое понятие, тоже разбиралось в курсе системного мышления. Бизнесмен заинтересован уменьшать затраты, ибо это даёт прибыль. Безопасник заинтересован повышать затраты на безопасность, что даёт ему дополнительные ресурсы. Предмет интереса один, желания разные. Вредные предпочтения тоже указывать («кому война, а кому мать родна»).
- Цель/желаемое состояние мира. Часто формулируется через глаголы, указывающие предпочтительное движение значений предметов интереса/важных характеристик. Например, «уменьшить затраты на создание системы, не уменьшая безопасность».
- Принцип — берётся из дисциплины практики, используется какое-то самое важное положение, и ему даётся обоснование/rationale. Например, «Принцип унификации оборудования: цена резко падает при оптовых закупках, ремонты становятся проще, запчастей нужно меньше, плюс обоснование безопасности проще в силу её однообразия». Этот «принцип» — ключевой в моделировании, должен быть кратким изложением объяснительной теории.
- Практика — практика, которую нужно поставить в организации, и которая позволяет воплотить указанный принцип (то есть из дисциплины которой взят принцип). Например, практика обязательного использования каталога предварительно одобренной номенклатуры оборудования («предпочтительные изделия», в какой-то мере это эквивалентно использованию предпочтительных чисел в технике[3] — вместо бесконечного разнообразия возможных значений используют только некоторые дискретные значения. Это существенно экономит на стандартизации инструментария. То же самое можно делать для стандартизации оборудования, хотя задача тут сложнее). И ещё практика ревизии проектов на предмет унификации оборудования.
В модели целеполагания объекты каждого типа мета-модели могут присутствовать столько раз, сколько нужно — модель может упоминать в их взаимосвязи много ролей, много предметов их интереса, и так далее, причём итоговых практик может получиться тоже много.
Если начать реализовывать стратегию немедленно в полном объёме (всё, что вы напридумывали в модели целеполагания, впрочем, и в других моделях тоже), то у вас фирма перестанет работать, будет только реорганизовываться, но и то не будет успевать это делать. Поэтому организаторы (оргдизайнеры и особенно лидеры) обязаны будут отобрать только небольшую часть стратегии для немедленного воплощения — и лучше бы они принимали участие в стратегировании, чтобы понимать, что же там главное. Но лучше, конечно, сразу ограничивать объём моделирования. Стратегия — это не «что бы ещё такого сделать», а фильтр — она отсекает лишнее, чтобы больше времени и ресурсов можно было потратить на важное. Ограничивайте объём целеполагания, то есть ограничивайте объем модели целеполагания, равно как объем и других моделей.
Важно не пропускать объекты моделирования. Модель целеполагания предполагает, что вы можете прочесть что-то типа фразы, упоминающей связно все объекты использующихся в модели типов: «бизнесмен имеет своим предметом интереса затраты, которые хочет уменьшить, поэтому ставит цель уменьшить затраты, не уменьшая безопасность, для достижения этой цели задействует принцип унификации оборудования (что даст резкое падение цены при оптовых закупках, упрощение ремонтов, уменьшение запаса запчастей, упрощение обоснования безопасности в силу однообразия), для реализации этого принципа в организации будет поставлена практика обязательного использования предварительно одобренной номенклатуры оборудования». Примерно такая же фраза должна читаться проходом по модели и для роли безопасника, и безопасник будет проверять по этой модели, учтён ли его интерес: правда ли, что безопасности будет не меньше в случае реализации стратегии.
Не ленитесь, не выпускайте каких-то объектов из этих цепочек, явно проговаривайте всё это рассуждение. Стратегирование должно приводить к абсолютно банальным понятным выводам, не должно быть ни малейшего дребезга в логических выводах. Вся эта цепочка от ролей через предметы их интереса и часто противоположные предпочтения к целям (общим для самых разных ролей), обязательное вытаскивание из какой-то дисциплины принципа, а затем и указание разных практик, реализующих этот принцип — вот это надо тщательно записать так, чтобы ни у кого не появилось ни малейшего сомнения в железной логике написанного.
Конечно, ключевым тут являются практики: что же надо делать в части оргразвития, что нового должна научиться делать организация. Но модель целеполагания даёт чёткий ответ на вопрос: кому это всё и зачем надо, почему это будет работать. Конечно, роли есть и в бизнес-модели (но, например, роль безопасника там трудно представить), и их легко втащить в обоснования модели оргразвития (эта модель не упоминает роли явно, но легко можно представить их втаскивание — например, «каждая практика исполняется её ролью» и «каждое состояние мира наступает на чей-то интерес»). В модели целеполагания роли, их предметы интереса/важные характеристики, их предпочтения в значениях важных характеристик (интересы) — это главное, на что обращается внимание, ибо если вы плохо учитываете интересы ролей, то ваша стратегия не имеет шансов быть исполненной. Так что не забываем при стратегировании о том, что и как будут думать роли по поводу вашей стратегии — и обязательно документируем эту модель целеполагания.