Бизнес-модель и её «холстовое» моделирование

В основе любого моделирования лежит теория, дающая предложения по тем объектам, которые должны быть выделены в качестве важных для описания каких-то ситуаций. Всё это вполне относится к моделям, используемым в стратегировании как практике согласования с бизнесменами проектов, предложенных разработчиками и продвиженцами и одобренных визионерами. Напомним, что в ходе стратегирования агенты, которые выполняют эти роли, могут преимущественно работать в самых разных командах, но мы считаем их при этом в ходе стратегирования выполняющими роли в команде инвестпроекта, как и показано в цепочке создания на системной схеме проекта.

Когда проект в команде согласован, а бизнесмены уже добыли у инвесторов деньги на очередной такт развития (иногда эти деньги удаётся получить и у клиентов, иногда сделать рискованный займ под будущие доходы, вариантов тут много), можно полноценно начинать проект, ресурсы для него есть и люди готовы делать что-то новое.

Но чтобы это всё согласование стратегии произошло, а потом пошло выполнение стратегии в виде цепочки проектов развития, нужно документировать стратегию как набор моделей: организация должна быть собранной, не должна терять стратегию из вида, должна удерживать на стратегии внимание, так что используем организационный экзокортекс и храним документацию проекта стратегирования там. Конечно, преимущество имеют универсальные моделеры, и желательно те же самые, которыми пользуется команда проекта развития (менеджеры) для моделирования организации. Не ленитесь, пишите ваши стратегии! Это и поднимет качество (ошибки будут буквально видны, «бросаться в глаза»), и даст презентационный материал для согласования и последующего использования. В этот материал должны быть включены не только краткие формулировки выводов моделей, но и обоснования: они полезны и для стадии согласования текущего варианта стратегии, и для реализации**. Стратегия должна быть доступна для всех, кому она нужна (то есть для абсолютно всех сотрудников, и уж тем более для новеньких).**

В какой-то мере стратегия отвечает и на вопрос о концепции использования организации (концепция системы из «Системной инженерии» для случая организации): чем занята работающая организация во внешнем мире, какие системы делает, так что стратегия может рассматриваться и как часть документации проекта развития. Раньше это назвали бы «требования к организации», но требований сейчас нет — есть гипотезы о том, что правильно угадали стратегию в этой части, а сама стратегия представлена моделями use case, данными чаще всего в виде бизнес-модели. Хотя модели стратегии чаще всего гибридны, несводимы к «концепции использования организации», «концепции организации», гибридность представлений как раз нужна для согласования набора моделей между отдельными ролями с их уникальной экспертизой и ролевыми интересами.

Общее тут замечание в банальности итоговых моделей, банальности результатов стратегирования. Если ваши стратегические модели не выглядят банальными (то есть после ознакомления с ними не звучит фраза «спасибо, Кэп^[1]. Это и так понятно, зачем мы на это тратим время?»), то вы ещё не досогласовали интересы, это ещё не совсем стратегия. Стратегия должна быть банальна, очевидна, проста, походить на «просто здравый смысл», не требовать каких-то специальных разъяснений и особых знаний по её пониманию. Тогда она будет и быстро принята, и успешно реализована.

Это другой вопрос, оправдаются ли предположения/догадки/гипотезы о мире, высказанные в стратегии, но уж точно у вас не будет саботирования при выполнении: если стратегия выглядит как «здравый смысл», то этой стратегии просто будут придерживаться. Если стратегия подозрительна (а непонятная стратегия всегда подозрительна), то её не будут придерживаться, а будут делать что-то своё, на ходу придуманное и никак не соответствующее стратегии. Это гарантированно приведёт к неудаче. Поэтому важна не форма, а содержание моделей, но к содержанию выставляется дополнительное требование внятности и подробности изложения, чтобы на возникающие вопросы модели отвечали без их доработки. Шаблоны моделирования в существенной мере отражают это требование.

Первой из необходимых для стратегирования моделей будет бизнес-модель — в какой форме за какой продукт у клиентов забираются деньги, и будет ли это выгодно. Бизнес-модель с её возможной новизной (помним, что «новизна» в стратегировании — важная характеристика, это шанс выскочить на полянку, более-менее свободную от конкурентов, хотя бы на очень короткое время) не менее важна, чем забота о новых практиках работы и новых технологиях для этих практик (хотя можно думать о ней, как «новой практике для того, чтобы взять деньги клиента»). Вот примеры практик получения денег, revenue models, это материал для построения части бизнес-модели^[2].

Самая распространённая форма представления бизнес-модели — это «холст»/canvas, «нетабличная таблица», обеспечивающая явн****ые тип****ы метаУ-модели для важных объектов внимания модели какой-то предметной области (тут это бизнес-моделирование)****, указываемых в клетках таблицы. Инструкция по пользованию «холстами» проста: печатайте форму на бумаге размера A2 во множестве экземпляров, вешайте на стенку (закрепляйте на флипчарте) и заполняйте потом фломастерами. Когда поймёте, что это всё плохо, снимайте лист бумаги, комкайте его и выкидывайте в урну (итерации стратегирования должны быть дешёвыми и быстрыми в части документирования моделей!), закрепляйте очередную пустую форму и продолжайте моделировать, пока результат не понравится. Оставьте конечный результат на этой форме, дальше разошлите фотографии всем заинтересованным. Важно, что через некоторое время стратегирование продолжится — смело комкайте и этот вариант, рисуйте новый на новом листе.

Классический холст вот:

В 2004 году Alexander Osterwalder^[3] защитил диссертацию «The business model ontology a proposition in a design science approach»^[4], где подробно разбиралось само понятие бизнес-модели и предлагалось моделирование на языке Busines Model Modeling Language (BM2L, определялся собственной XML-схемой, так было модно в 2004 году). Это могло бы пройти незамеченным, но в 2010 году на базе его идей им и его научным руководителем диссертации Yves Pigneur была написана даже не книга, а дизайнерски оформлен роскошный альбом Business Model Generation^[5].

Вместо формального языка моделирования было предложено использовать «холст» (схема-пустографка), а в качестве примера были приведены бизнес-модели крупных компаний, которые были у всех на слуху. Это неважно, что бизнес-модели компаний не очень соответствовали тому, что происходило там на самом деле в части стратегирования, но широкая публика получила простой и красивый инструмент компактного и универсального описания самого важного в стратегиях (то есть инструмент моделирования), а ещё книга создавала смутное ощущение, что большие истории успеха то ли тоже могут быть так отмоделированы/оформлены, то ли именно так и были спроектированы.

Рассказ про пользу этого варианта документирования бизнес-моделей был коротким: текущее (на момент 2010 года) бизнес-планирование в инвестфондах, принимавших решение о выдаче инвестиций командам стартапов оформлялось в виде толстых томиков «бизнес-планов» стартапов, которые хранились потом на полках инвестфондов. Оказалось, что эти бизнес-планы и никто не читал, и никто ими не руководствовался, но они массово производились — деньги инвестфондами выдавались «под бизнес-планы». Почему так? Во-первых, инвесторам нужно было убедиться, что команда может хоть что-то документировать (но бизнес-план написать команда могла поручить кому-то ещё), а во-вторых, если что-то шло не так и деньги пропадали в силу каких-то неудач, то вроде как был ответ на вопрос, почему вообще эти деньги выдали: вон, на полке лежит обоснование! Предложение поэтому было в стиле элегантности/lean для инвестпланирования: давайте возьмём самые важные объекты внимания для инвесторов (конечно, это и была онтология из диссертации Osterwalder, это ж и есть «самые важные объекты внимания») и позволим легко и непринуждённо моделировать, оформив метаУ-модель в виде схемы-пустографки**, аннотирование** элементов бизнес-модели типами метаУ-модели происходит путём вписывания элементов бизнес-модели в место, указывающее тип из метаУ-модели**.** Вот эти девять типов для частей модели в классическом варианте:

Ключевые партнёры (Key Partners).
Ключевые практики (Key Activities)
Ключевые ресурсы (Key Resources)
Предложение пользы (Value Proposition)
Взаимоотношения с клиентами (Customer Relationships)
Каналы сбыта (Channels)
Виды клиентов (Customer Segments)
Структура затрат (Cost Structure)
Источники доходов (Revenue Streams)

Никакого «специального формального компьютерного языка моделирования», никаких компьютеров вообще, бумага и фломастеры, нацеленные на дешевизну и скорость получения очередного варианта (continuous strategizing — непрерывная разработка стратегии, непрерывные её изменения). Это совпало с предложениями книги Eric Ries «Lean Startup» по уменьшению количества документации. Вместо томов бизнес-планов нужно было писать действительно важные вещи, а форма записи стимулировала пробовать много вариантов перед тем как выдавать «очередной окончательный», который тоже потом мог меняться, как и требовалось идеями «непрерывного всего». Проблемы были в том, что такие модели было трудно редактировать (рекомендация была использовать стикеры, наклеиваемые на холст, но всё одно писали фломастером крупными буквами — надписи на стикерах были плохо видны при групповом моделировании). По объёму текста бизнес-модели получались небольшие, если нужно было что-то исправить, не изменяющаяся часть просто переписывалась начисто. И ещё трудно такие модели «фломастером на холсте как флипчарте» пересылать и публиковать. Для слайдов это просто красиво версталось на слайдах (модель компактная), а для пересылки часто использовались фотографии с распространившихся как раз в то время смартфонов.

В результате в мире прекратили документировать бизнес-планы, а все акселераторы стартапов, бизнес-инкубаторы, инвестфонды и прочие перешли на рассмотрение бизнес-моделей в форме заполненных холстов, где тип объекта бизнес-моделирования указывался прямо в холсте. Появилось множество работ, которые или подтверждали онтологические выборы Osterwalder (например, «Business Model Ontology (BMO): An Examination, Analysis, and Evaluation»^[6], 2016), или пытались что-то улучшить. Вот пример попытки такого улучшения, lean canvas от Ash Maurya^[7]:

Появилось и множество других примеров «холстового моделирования», например, для облегчения работы визионеров, которым нужно одобрять или не одобрять предложения новых фич Никита Ефимов предложил «холст фичи»^[8], как вариант моделирования фичи с использованием онтологии (метаУ-модель) фичи, помогающую с обоснованием, то есть ответом на вопрос «почему важно реализовать эту идею/фичу»:

Ещё один вариант холста для бизнес-модели:

Идея «холстового бизнес-моделирования» оказалась настолько модной, что в 2017 появился холст и для написания научной статьи^[9]:

Но обратите внимание, что смысл тут немного меняется: речь идёт не столько о том, чтобы о чём-то подумать, сколько о чеклисте для разделов статьи. Тем не менее, это подчёркивает онтологичность (указание важных объектов внимания) разделов статьи и превращает статью в альфу, которую дальше двигают по её состояниям в проекте написания статьи: для ответа на вопрос о содержании каждого раздела статьи надо планировать какие-то работы. Это в какой-то мере относится и к бизнес-моделированию: если смотреть на business model canvas как на чеклист какой-то альфы, то нужно выполнить работы, переводящие ситуацию «бизнес-модели нет» в «бизнес-модель есть» (то есть на вопросы холста есть ответы).

Это приводит к ещё одному вопросу про управление работами для стратегирования, планирования работ по реализации стратегии, и затем отслеживания выполнения стратегии. Есть целый класс софта для выполнения таких работ, он называется roadmap****software, примером тут служит Aha!^[10]:

Мы рекомендуем использовать для бизнес-моделирования универсальные моделеры (notion.so, coda.io и т.д.), в них вполне могут быть реализованы canvas как развитие табличного представления. Уж какая именно вами будет использована метаУ-модель — смотрите в литературе по бизнес-моделированию (например, указанной в нашем курсе), вы теперь знаете, что там искать.

Бизнес-моделирование в ходе стратегирования (в стратегировании нужно уторговать не только бизнес-модели, но и модели оргразвития, и модели целеполагания, и в разных организациях могут ситуативно потребоваться и другие виды моделей) выполняется тем самым

или в разговорах: «мышление коллективным проговариванием», самая слабая форма, но вы можете записать аудио или даже видео, которое потом никто не пересмотрит,
или в ходе написания текстов: «мышление письмом» как изложение моделей в свободной форме, не слишком привязанное к типам метаУ-модели, но уже с возможностью инкрементального обновления/редактирования текста, запоминания промежуточных результатов моделирования в тексте, возможностью привлечения дополнительных людей к обсуждению, возможностью использования машинного интеллекта для улучшения текста, возможностью рассылки/публикации (то есть модель «подписки» участников на обновления) необходимому числу участников
или в ходе заполнения таблиц или упрощённых таблиц/холстов/canvas с явно задаваемыми типами объектов, на которые нужно обратить внимание: «мышление моделированием», причём в этом случае можно выходить на моделирование альф и отслеживать изменение состояния альф в проекте. Как вариант, это может быть и просто текст, но тогда типы задаются подзаголовками (например, аутлайнер), или в тексте используются явные указания типа через специальную разметку (в нашем курсе используем знак :: для указания типа).

В любом случае, использование типов не говорит ничего о качестве самого моделирования. Если указано 78°C::«температура тела клиента», то даже если вас интересует именно температура тела, что-то не так. Если у вас в бизнес-модели указано «летаем на Луну дирижаблями за рубль»::«уникальное предложение пользы»/«unique value proposition», с вашей бизнес-моделью проблемы, и это не связано с использованием метода описания/метода моделирования/viewpoint/метаУ-модели. Помнить о важных для бизнес-моделирования типах объектов внимания надо, но крайне важны и сами объекты внимания, которые имеют эти типы, сама бизнес-модель для вас должна быть важнее выбора тип****ов для бизнес-модели (метаУ-бизнес-модели). Но без мета-модели вы будете моделировать что попало без разбору, потеряете время на моделирование лишнего и можете пропустить моделирование нужного, поэтому думать о бизнес-модели, но не думать о типах её частей**—** это тоже нехорошо.

Бизнес-модель и её «холстовое» моделирование ​

Бизнес-модель и её «холстовое» моделирование