Сигналы о наличии разрыва
При выполнении заземления мы должны обращать особое внимание на сигналы, которые намекают нам на то, что между вашим представлением и реальностью может быть разрыв. Для этого в первую очередь требуется обращать внимание на чувства или ощущения.
В течение жизни вы наверняка ощущали хотя бы раз смутное чувство неправильности, какого-то д**ребезга или смущения от того, что происходит нечто не совсем правильное. Например, вы планировали начать новый проект, в котором на первый взгляд всё должно было пройти гладко. Но вы откладывали этот проект, тормозили его начало несколько месяцев. А потом компания сменила стратегию, как и планировалось уже некоторое время, и этот проект перестал укладываться в новую стратегию компании. Вы не потратили ресурсы зря благодаря тому, что отложили дату старта. Такие ощущения, которые подталкивают нас сделать или не сделать что-то, в быту мы часто называем «интуитивными» и говорим о появлении этих ощущений как о «срабатывании интуиции». Внимание к таким ощущениям будет нам важно. На протяжении всех резидентур «Рабочего развития» мы будем учиться обращать внимание на эти чувства, не игнорировать их. Чувства указывают нам на возможность проблем, и мы не хотим упускать такой полезный индикатор из виду.
Итак, первый сигнал – это появление у вас чувства дребезга. Надо остановиться, выделить вниманием ситуацию, в которой у вас возникает дребезг, и заземлиться по алгоритму заземления, начиная с пункта «обеспечить безопасность».
Дребезг может возникнуть не только у вас, но и у других агентов – членов вашей команды (или даже LLM, усиленной FPF). У нескольких членов команды ощущение «что-то не то»; обсуждение вязнет, кажется, что вы по кругу обсуждаете одно и то же и не можете договориться – даже по вопросу «о чём спор». В таком случае тоже пора заземляться. Если вы захотите разобраться в происходящем при помощи LLM, усиленной FPF, вам также надо будет описать ситуацию, в том числе по алгоритму заземления, а потом попросить LLM найти дребезг с опорой на FPF, и конкретно обратить внимание на паттерны кластера A6 (Semantic Precision) и E.12 (HF-Loop)[1].
Другой сигнал: вы видите, что представление разошлось с реальностью. Сроки выпуска релизов постоянно срываются (а должны были стабилизироваться), 5 инициатив в месяц стабильно не завершаются, хотя обязательства/commitments выполнить их берутся стабильно 3 месяца подряд. Замечать такое несложно: на каждой встрече вы записываете, о чём договорились, и рассылаете участникам описание. Следующую встречу вы начинаете с подведения итогов: что из описанного выполнилось. Если нужно отследить динамику изменения ситуации, можно взять записи, сделанные в течение последних 3, 5, 10, ... n встреч. Вам нужно обнаружить аномалию. Обращайте особое внимание на разрыв, который вы обнаруживаете раз за разом. Это может говорить о том, что проблема не решается уже очень долго (годами).
Если собеседник говорит фразы вроде «это очевидно», «данные сами говорят», но не раскрывает, почему некоторое утверждение должно быть очевидно, как мы можем пронаблюдать, что утверждение правдиво, не может предъявить носители/carriers, это тоже сигнал, что надо заземлиться.
Ещё один тип сигнала – временнОй. «Сборка актуальна» – на какую дату или дату и время? Работу, выполненную на прошлой неделе, описывают как сделанную на этой неделе. Информация устарела и неадекватна происходящему – особенно важно, когда у вас всё быстро меняется.
Очень аккуратно надо обращаться с метриками. Метрики, с одной стороны, мы используем как сигналы о том, что происходит что-то полезное или не очень полезное для нас. С другой стороны, существует закон Гудхарта, который гласит: как только метрика становится целевой, она перестаёт быть хорошей метрикой, то есть, перестаёт давать нам адекватные сигналы о происходящем. Потому что после того, как метрику сделали целевой, когда оценку деятельности конкретного агента привязали к метрике, он будет мотивирован оптимизировать эту метрику любой ценой. Например, продажник, которому поставили цель «продавать побольше», будет пытаться продавать систему всем подряд, в том числе клиентам, которым она не нужна и которые быстро уйдут – иными словами, будет сливать бюджет на привлечение клиентов на не-целевую аудиторию. Операционный менеджер обеспечит 100% загрузку команды (или даже больше), чтобы получить свой бонус; при этом реальное время цикла/потоковое время команды упадёт, то есть, команда замедлится. Кроме того, сотрудники могут начать рисовать отчёты с красивыми циферками, никак не подкреплёнными реальными данными. Если метрика стала целевой – это тоже сигнал, что через время эта метрика перестанет отражать реальность. Поэтому, если вы опираетесь на эту метрику, вам придётся проверять: не нарисована ли она, каков реальный эффект от увеличения метрики[2].
В ходе встреч можно ввести стоп-правило: если мы уже 10 минут или более не можем договориться и ответить, что именно в мире меняем + как и где это проверяем, надо заземляться.
В конкретном контексте могут быть свои, дополнительные сигналы о разрыве между представлением и реальностью. Например, если вы ставите задачу или проверяете её выполнение как операционный менеджер, обращайте внимание на следующие сигналы:
- Сотрудник произносит фразу «это теоретически возможно», «в принципе возможно». Потребуйте заземлить и показать пример, как оно теоретически возможно. Например, как теоретически возможно выполнить работу, для которой обычно требуется 2 недели, за 3 дня;
- Сотрудник даёт очень быстрый ответ на вопрос, который, как вам известно, требует времени «на подумать» и обращения к данным. Например, сотрудник быстро отвечает, к какому сроку выполнит задачу, не заглядывая в список своих задач, не сравнивая приоритет поступившей задачи с остальными, не оценивая, каков будет реальный срок выполнения с учетом встреч. Скорее всего, сотрудник в этот момент опирается не на «чутье профессионала», а на смутные представления о том, что в принципе задачу можно выполнить, например, за 6 часов (но не учитывает переключения). Исключение – если сотрудник суперпрофи и попадает в оценки в 9/10 случаев;
- Сотрудник говорит очень размытыми, общими фразами, не конкретизируя. «Всё сделаем» – что «всё»?;
- Сотрудник отвечает на вопрос не очень уверенно, с заминкой (наблюдаете задержку/пинг предоставления информации). Сотрудник (а может, член вашей семьи) отвечает на вопрос, например, о сроках выполнения задачи, но как-то не очень уверенно. Или отчитывается о прогрессе по проекту, но при этом напряжен или мнется. Такие неформальные сигналы могут намекать на то, что произносимые слова (и формирующееся на их основе ваше представление о ситуации) могут не соответствовать реальности;
- Сотрудник даёт очень длинный ответ там, где требуется короткий, уходит от ответа. Здесь нужно проверить, понимает ли сотрудник, что у него спрашивают. Если у маркетолога спрашивают про результативность маркетинговой кампании, то можно уточнить, какой именно результат интересует (количество приведенных клиентов в штуках, количество назначенных встреч для обсуждения контракта, объем продаж со сделок, доведенных до конца, и так далее). Если уточнение проведено, но маркетолог продолжает уклоняться от ответа, скорее всего, там что-то не в порядке.
Важное замечание: сигнал сам по себе не является доказательством, что что-то действительно не в порядке. Сигнал лишь направляет наше внимание на возможность**, что что-то идёт не так, и показывает нам, что пора заземляться. Только в ходе заземления вы получите реальные доказательства происходящего**.
Сигналов может быть и больше, здесь перечислены лишь некоторые из них. Скорее всего, у вас появились (или еще появятся) свои сигналы – общие (для любых типов ситуаций) и специфические (для конкретных ситуаций/контекстов). Теперь стоит попрактиковаться в наведении внимания на такие сигналы – для начала по вопросам, которые вы считаете важными.